men deed alsof er sterkere lampen ingedraaid
werden, toch de productie toenam (tot deze
de intensiteit van maanlicht bereikte).
De natuurwetenschappelijke verklaring moest
opzij worden gezet en maakte plaats voor een
psychologische verklaring. Zolang de werkers
in het onderzoek betrokken waren, steeg de pro
ductie.
Men zette toen het onderzoek anders op en
ging met de interviewmethode ruim 20.000
personen vragen naar de elementen die van be
tekenis waren voor het plezier in het werk. Ir.
Ydo heeft in de oorlogsdagen hetzelfde gedaan
en promoveerde hierover aan deze T.H. in
1947. Zijn conclusie luidde dat ongeveer 20%
van de gehele werkende bevolking geen plezier
in het werk zal hebben.
Hoofdfactoren waren (14):
het oordeel thuis;
de band met het bedrijf;
de verhouding tot de chef.
Sindsdien is er een uitgebreid „human relations"
programma over Nederland uitgestort. Aanvan
kelijk typisch Amerikaans gericht, later door
„trial and error" wijs geworden, aangepast aan
de Nederlandse toestanden.
Bedrijfsdoorlichting
Motivatie-onderzoekingen zijn tegenwoordig
aan de orde van de dag. Zij maken vaak deel
uit van psychologische bedrijfsdoorlichtingen.
Deze kunnen uiterst belangrijk voor de verbete
ring van het bedrijfsklimaat zijn. Men gaat veel
al uit van het feit dat een chef een objectieve
zelfwaardering heeft. Vraagt men de mening
van de individuele werknemers dan krijgt men
slecht gerationaliseerde meningen. Met name is
dit het geval bij de exit-interviews (4).
In „Mens en onderneming" (15) treft men in
verband hiermede een evaluatie van personeels
beleid aan.
Men wilde vaststellen of in een bepaalde onder
neming doelmatige leiding werd gegeven en of
het personeel bereid was een optimale prestatie
te leveren.
Een gezond bedrijfsklimaat impliceert dat:
a. de leden een overeenstemmend beeld van
hun leider hebben;
b. Dat dit beeld ongeveer gelijk is aan dat wat
de leider van zichzelf heeft (zelfbeeld).
De zelfbeoordelingen van de chefs werden ver
geleken met de beoordelingen over hen door
ondergeschikten.
a. Men gebruikte hiervoor een attitude schaal
die door interviews met directie en hogere
stafleden was opgesteld uit ±30 items om
trent de eigenschappen van een goede chef.
Van deze eigenschappen waren er 9 taakgericht
(b.v. vakbekwaam, besluitvaardig); 10 groeps
gericht (b.v. delegeert veel, pleegt overleg, toont
belangstelling); 11 persoonsgebonden (b.v. in
telligent, wilskrachtig, gevoel voor humor, etc.).
De beoordeling door de ondergeschikten ge
schiede strikt anoniem. Zij werden in groepen
van 20 tot 30 opgeroepen in een afgescheiden
ruimte van de kantine.
Trouwens het gehele onderzoek werd in een
sfeer van onderling vertrouwen en informatie
uitgevoerd.
Als resultaat kreeg men, conform bovenver
melde indeling, per categorie een vergelijking
van de zelfbeoordeling door ondergeschikten.
De resultaten werden alleen aan de betrokkene
gerapporteerd, niet aan zijn collega's of supe
rieuren.
Het lijkt een ontnuchterende ervaring, zegt de
schrijver, als een chef op welk niveau dan ook,
voorspelt dat de vragen „hoe is de samenwer
king met de andere afdelingen", of „zoudt U
liever onder een andere chef werken", of „zijn
er voldoende promotiekansen" door zijn onder
geschikten op een geheel andere wijze worden
beantwoord, dan hij voorspelde.
Sommige chefs wisten zeer nauwkeurig de ant
woorden te voorspellen. Het resultaat van dit
onderzoek was, dat vele chefs, op eigen initia
tief, na deze confrontering groepsbesprekingen
met hun afdeling hielden, hetgeen reeds klimaat-
verbeterend werkte. Bovendien kreeg de be
drijfsleiding uit dit onderzoek aanbevelingen
voor reorganisatie, efficiënter taakverdeling, ge
wenste activiteiten op het gebied van manage
ment development en omtrent formele commu
nicatiemiddelen (overleggroepen, personeels-
krant e.d.), beoordelingssysteem, budgetbespre
king en normstelling.
De onderzoekers zijn van oordeel, dat bij een
regelmatige „follow up", dergelijke gegevens in
de toekomst gerelateerd kunnen worden aan de
rentabiliteit van de onderneming.
In elk geval staat vast, dat dergelijke personeels-
activiteiten als b.v. kadercursussen, personeels-
krant, vaak klakkeloos van boven of door het
institutioneel gezag worden opgelegd, om van
andere maatregelen maar te zwijgen.
Weerstanden tegen verandering
Bij de tegenwoordige vernieuwingen door me
chanisering of automatisering of door herstruc-
78
