vloed behoeven te hebben op de doeltreffendheid van de informa
tievoorziening. De opzet van een vastgoedinformatiesysteem, dat
zowel doeltreffend als doelmatig is, vraagt echter een top-down be
nadering: vanuit het geheel naar de onderdelen toe. Dit stuit in de
praktijk op vele moeilijkheden en ook op weerstanden. Deze weer
standen zijn soms zeer goed verklaarbaar, maar hebben niet altijd
een rationele grondslag.
In de eerste plaats wekt een top-down benadering nogal eens de
indruk, dat er sprake zou zijn van een poging om te komen tot één
gigantisch systeem, dat in de toekomst dan ook door een grote
organisatie liefst gecentraliseerd zou moeten worden be
heerd. Ik heb zojuist ook bewust de term „vastgoedinformatie
systeem" gebruikt, waarmee ik in abstracto de verzameling van in
formatiesystemen op het gebied van vastgoed wil aanduiden. In
concrete termen gesproken, zal in mijn optiek echter nimmer spra
ke zijn van één vastgoedinformatiesysteem. Dit onderscheid tussen
het abstracte „vastgoedinformatiesysteem" als geheel en het te
realiseren samenstel van concrete informatiesystemen is essentieel.
Zonder een dergelijk onderscheid te maken, kan een goede ana
lyse, die gericht is op realisering van een doelmatige informatie
voorziening, niet tot stand komen. Bij diegenen die dit niet door
zien, werkt dit echter als een psychologische barrière van de eerste
orde en kan de gedachte aan beoogde centralisatie inderdaad ge
makkelijk post vatten.
Een tweede moeilijkheid bij een top-down benadering is, dat iedere
betrokkene zich voorlopig los moet maken van de bestaande taak
verdeling. In het geschetste proces is toewijzing van taken immers
pas een tweede stap. In theorie is het dan ook zeer goed mogelijk,
dat aanzienlijke taakverschuivingen ten opzichte van de bestaande
situatie zullen optreden. Deze mogelijkheden zijn in de praktijk lang
niet altijd ook daadwerkelijk aan de orde. Het is echter begrijpelijk,
dat het in eerste instantie los van een bestaande situatie nadenken
over de toekomstige organisatie visioenen oproept van taakafbouw
met alle gevolgen van dien, terwijl juist door deel te nemen in dit
analyseproces de besluitvorming dienaangaande op een ander
niveau wordt getild.
Als derde hinderpaal wil ik noemen de observatie, dat een sterkere
koppeling van processen en systemen een sterkere afhankelijkheid
van anderen impliceert. Een mogelijk gevolg zou kunnen zijn, dat
de geboden service mede wordt bepaald door anderen, wier priori
teiten wellicht anders liggen. Naar mijn mening dient daarom in elk
ontwerp van informatievoorzieningsprocessen, die meerdere orga
nisaties of organisatie-onderdelen bedienen, expliciet te worden
opgenomen welke kwaliteitseisen door afzonderlijke afnemers van
informatie worden gesteld.
Deze eisen betreffen enerzijds de inhoud van de informatie, ander
zijds de levering van de informatie. Uiteraard rust dan op elk van
de informatieleveranciers de verplichting aan deze eisen te voldoen,
wat in leveringscontracten van welke aard dan ook een uiterst nor
male gang van zaken is. Waarom zou dit dan niet kunnen tussen
partners binnen het overheidsapparaat? Uiteraard volgt hieruit de
verplichting om een goede kosten-kwaliteitsafweging te maken,
hetgeen in de wereld van informatievoorziening in de praktijk op
nogal wat moeilijkheden stuit. Ten aanzien van infomatie over
vaste objecten zou hier een uitdaging moeten liggen.
De vierde barrière is de kostenproblematiek. In een bestaande
situatie is sprake van een zeker evenwicht tussen taaktoewijzing en
allocatie van middelen, zowel financiële als personele. Een herver
deling van taken leidt ook tot herallocatie van middelen. Daartoe is
het noodzakelijk om, op basis van een gewijzigde taakverdeling,
een oorzakelijk verband te leggen tussen kosten en inspanningen
voor informatieverwerving en -verwerking en het gebruik van infor
matie. Daarbij kunnen de locaties van verwerving en van gebruik
zowel geografisch als organisatorisch ver uiteen liggen. De organi
satorische spreiding van deze locaties vraagt om kostentoerekening
en kostenverrekening. De geringe bereidheid van organisaties om
zonder verrekening diensten voor anderen uit te voeren, vloeit
mede voort uit de toenemende problemen om de eigen begroting
sluitende te houden. Er is echter nog een andere reden om meer ge
bruik te maken van kostenverrekening tussen overheidsorganen,
namelijk het bevorderen van een gezonde kosten/baten-afweging
bij de instanties die vraag naar informatie genereren. Kortom, het
openbreken van schotten tussen begrotingen van departementen
en bestuurslagen, of het boren van kleinere gaatjes daarin, is annex
aan de top-down benadering, ledereen die enigszins thuis is in de
dagelijkse handel en wandel bij de overheid, weet hoe moeilijk dat
is.
Ondanks de vier bronnen van weerstand de suggestie van cen-
tralisatietendenzen, de noodzaak een bestaande taakverdeling niet
als gegeven te beschouwen, de mogelijke toename van de weder
zijdse afhankelijkheid en de mede daaruit voortkomende kostenpro
blematiek lijkt de aangeduide top-down benadering de aange
wezen weg voor de analyse van de informatievoorziening.
Advieslichamen als de RAVI dienen tevens te fungeren als instru
ment voor het overwinnen van dergelijke weerstanden. Daarvoor is
het noodzakelijk, dat de gedachtengang die de basis vormt voor
deze aanpak, helder wordt uiteengezet. Het instrument „structuur
schets", dat in het BOCO-rapport no. 12 wordt geïntroduceerd,
sluit nauw aan bij deze aanpak. Zij hebben volgens dit rapport geen
rechtskracht en zijn derhalve indicatief. Bovendien hebben zij een
sterk dynamisch karakter vanwege de noodzaak met een zekere
regelmaat dergelijke richtinggevende schetsen bij te stellen. Zij be
schrijven een „moving target" en kunnen nooit als blauwdruk voor
de toekomst worden beschouwd. De inrichting van de informatie
voorziening moet immers worden aangepast aan nieuwe eisen die
aan de functie van overheidsorganen worden gesteld en moet kun
nen worden beïnvloed door technologische ontwikkelingen.
Hoe moet nu de invloed van de zogenaamde grote operaties in deze
context worden gezien? Waar het gaat om de functies die de
overheid thans vervult in relatie met vastgoed, is te verwachten dat
er weinig beweging zal zijn in de komende periode. Belastinghef
fing op onroerende goederen, bescherming van het rechtsverkeer
inzake onroerend-goedtransacties, planning en beheer van ruimte
gebruik, en de besluitvorming over infrastructurele voorzieningen
en over bebouwing zijn immers typische overheidsfuncties.
Welke taken dient de overheid echter ten aanzien van deze functies
uit te voeren? En moet dit centraal of decentraal geschieden?
Welke taken lenen zich voor uitbesteding aan de particuliere sec
tor? De beeldvorming hierover is niet compleet. Laat ik beginnen
met een poging de mogelijkheden en onmogelijkheden van privati
sering af te bakenen.
Algemeen gesproken zijn er een aantal motieven die het afstoten
van taken naar de private sector begrenzen.
De uitvoering van bepaalde taken kan zo vitaal zijn voor het vervul
len van een functie door de overheid, dat uit dien hoofde het be
houden van die taken binnen de overheidsorganisatie als noodzake
lijk moet worden beschouwd. Tot deze taken kunnen bijvoorbeeld
worden gerekend informatievoorzieningstaken die noodzakelijk zijn
voor belastingheffing en de uitvoering van politiële activiteiten.
Een tweede beperking komt voort uit privacy-overwegingen. De
bescherming van bepaalde gegevens tegen onwettelijk of onge
wenst gebruik vereist, dat het werken hiermee binnen een streng
gereglementeerde overheidsorganisatie plaatsvindt. Dit thema
heeft sinds het begin van de massale geautomatiseerde gegevens
verwerking zoveel aandacht gekregen overigens naar mijn
mening geheel terecht dat ik daarover niet hoef uit te weiden.
Ten derde komen uit doelmatigheidsoverwegingen sommige taken
niet of nauwelijks in aanmerking voor uitbesteding. Dit speelt zeker
een rol, wanneer processen in beschouwing worden genomen die
zo dicht aanliggen tegen andere processen die om welke rede
nen dan ook binnen de overheid worden uitgevoerd, dat uit
besteding een duplicatie van deelactiviteiten of arbeidsintensieve
interactieprocessen zou impliceren.
Tenslotte wil ik noemen de overweging dat, ten aanzien van door
de overheid te vervullen functies, te allen tijde een bepaalde vorm
van deskundigheid ter beschikking moet blijven van diezelfde over
heid. Wanneer door privatisering van taken vitale expertise ver
dwijnt, dan wel in kwaliteit sterk vermindert, zijn we niet op de
goede weg. De deskundigheid binnen het overheidsapparaat moet
tenminste dat niveau hebben dat het zelfstandig beleidsvormende
en beleidsuitvoerende processen kan blijven sturen.
Ook tegen de achtergrond van deze beperkingen zijn er echter nog
al wat taken in de vastgoedinformatievoorziening, die in beginsel in
aanmerking kunnen komen voor uitbesteding, hetzij geheel, hetzij
gedeeltelijk. Dat geldt zeker voor de verwerving en verwerking van
basisgegevens. In het rapport van de werkgroep die de uitbeste
ding van landmeetkundige en kartografische werkzaamheden heeft
onderzocht, wordt dit ook bevestigd.
In hoeverre in de toekomst mogelijkheden tot privatisering ook
daadwerkelijk zullen worden benut, is moeilijk te zeggen. Met name
dit vraagstuk heeft een politieke dimensie. Uitbesteding op grotere
schaal moet voor de komende periode echter zeker niet worden uit
gesloten.
Voor wat betreft de taakverdeling binnen het overheidsapparaat
met betrekking tot de vastgoedinformatievoorziening zou ik in
eerste instantie willen verwijzen naar BOCO-rapport no. 10: „Ad
vies over de informatievoorziening binnen de overheid op het
gebied van vastgoed, topografie en leidingen". Een dergelijke
structuurschets is echter dynamisch. De organisatie van de infor
matievoorziening blijft in beweging, mede onder invloed van de
ontwikkeling van de technologie. De spreiding die nu bestaat, zo
wel geografisch als organisatorisch, van taken over onderdelen van
het overheidsapparaat, is voor een groot deel ontstaan in een pe
riode waarin datacommunicatiemiddelen, zoals we die nu kennen,
436
NGT GEODESIA 85
