het bedrijfseconomisch management te versterken en
wij denken ook aan HEAO-plaatsen binnen de organisa
tie, of aan de aanwezige HBO-ers die verder worden bij
geschoold met een economisch-administratieve oplei
ding. Dat wordt verder uitgewerkt, dit jaar nog.
Vindt u dat de externe opleidingen beantwoorden aan de
behoefte die u als Dienst hebt?
Over het algemeen wel. Je moet natuurlijk altijd mensen
een interne aanvullende opleiding geven, maar een volle
dig zelfstandige opleiding als vroeger het CTO is abso
luut niet meer nodig. Wij hebben goede contacten met
enerzijds de HTS en anderzijds de MTS-en over het
opleidingspakket en, dank zij onze professoren Van Berk
en Henssen, met de Afdeling der Geodesie van de TH
Delft en het ITC te Enschede. Ik hecht veel waarde aan
goed overleg met het wetenschappelijk onderwijs, niet
alleen vanuit de opleidingshoek, maar ook vanuit de
onderzoekshoek. Deze organisatie is een grote Dienst
die veel aan techniek en eigen ontwikkeling doet. We
moeten dat niet in ons eentje doen, maar samen met an
deren. Dat is globaal de koers.
Uw doelstelling om van het Kadaster een bedrijf te
maken, heeft natuurlijk gevolgen voor het personeel.
Het Kadaster is altijd al een soort „overheidsbedrijf" ge
weest en geen beleidsonderdeel. Wat dat betreft ver
andert er niet veel. Al enige jaren wordt er overigens
hard gewerkt om de managementtechnieken uit het be
drijfsleven ook bij het Kadaster toe te passen. Het rap
port van de Algemene Rekenkamer dringt daar ook op
aan. Invoering en toepassing van die management
technieken heeft uiteraard gevolgen voor het personeel.
Zo zijn we bezig met de ontwikkeling van een program
ma over management development, dat is een nieuwe
ontwikkeling binnen ons ministerie waar ik een sterk
voorstander van ben, om te komen tot managers die vol
doende breed georiënteerd zijn. Je praat daarbij uitvoe
rig met mensen die een aantal jaren ervaring hebben bin
nen de Dienst, of ze binnen de Dienst doorgaan in de
puur technische sector, of dat ze er juist ook een aantal
andere zaken bij gaan doen. Het kan zijn dat je op een
gegeven moment moet zeggen: het is beter dat u maar
ergens anders uw heil zoekt, want binnen de organisatie
denken we dat het toch misschien op een teleurstelling
zou kunnen uitlopen.
Verder hebben we een systeem van belangstellings
registratie in opbouw. Om te beginnen doen we het van
boven af naar omlaag, maar het moet de komende jaren
tot de middengroepen worden uitgebreid. Belangstel
lingsregistratie, waarbij we aan de mensen vragen: wat
wil je zelf, in de techniek blijven of juist een andere kant
opgaan, en ben je bereid om dan eventueel te verhuizen?
Dat is dus de invalshoek vanuit de persoon. De andere
invalshoek is vanuit de organisatie, waarbij de dienst
leiding de medewerkers vertelt, waar ze hen geschikt
voor achten, ze potentieel beoordelen. Je hebt dan men
sen die enerzijds hebben gezegd wat ze zelf willen en aan
wie anderzijds is verteld wat wij van hun denken. Je kunt
dan samen met de man een bepaald loopbaanbeleid
gaan opzetten. Het is een systeem van management
development om te komen tot een brede uitwisselbaar
heid van personeel. We doen dit in eerste instantie nu
binnen de eigen organisatie, maar tegelijkertijd is er
binnen het ministerie ook bij de andere poten een derge
lijke ontwikkeling. De bedoeling is, dat aan de top in
ieder geval wat meer uitwisseling gaat plaatsvinden dan
tot dusver, dat is in beweging. We zijn dus een levendige
Dienst aan het worden.
Dit is natuurlijk pas dan mogelijk, indien u door het
Ministerie van VROM of van Binnenlandse Zaken de
middelen worden geboden.
De overheid heeft een erg strak personeelsbeleid wat dat
betreft, en dat geldt niet alleen voor de directe financiële
mogelijkheden waarbij we inderdaad wat inflexibel zijn.
Voor de automatisering is nu een uitzondering gemaakt,
maar dat gaat heel moeizaam. In wezen kun je weinig
differentiëren in beloning, dat is juist. Ik vind dat bij de
overheid wat beknellend, maar ik weet dat dat bij grote
organisaties (als een Philips, Unilever of Shell) op precies
dezelfde manier speelt. Daar kun je ook niet alles zomaar
doen. Het is inherent aan een grote organisatie. Een an
der aspect is ook de mobiliteitsbevordering die we nu
Verwerken.
binnen de rijksoverheid hebben. Mensen moeten na vijf
jaar maar eens een keer wat anders gaan doen. In het
hiervoor genoemde management development pro
gramma hebben we te maken met de secundaire ar
beidsvoorwaarden van de Rijksoverheid en die zijn op
zich ontoereikend om de mobiliteit te bevorderen. Mobi
liteit binnen het Haagse circuit is zonder verhuizing te
realiseren. In een dienst als de onze met zijn regionale
vestigingen is dat veelal onmogelijk. De huidige secun
daire arbeidsvoorwaarden bieden daarvoor te weinig.
Door de 4 x 2%-operatie en de arbeidsduurverkorting
moet dezelfde hoeveelheid werk met minder capaciteit
worden uitgevoerd, tegelijkertijd ontstaat door de priva
tisering en mogelijk ook door de automatisering een
overschot aan medewerkers. Hoe zijn deze tegengestel
de bewegingen te beheersen en wat betekent dat voor
de medewerkers
Ik heb goed naar die vraag zitten kijken. Wij hebben in
de afgelopen jaren een bijzonder groot verloop gehad.
Je zit dan met een totaal bestand wat niet meer even
wichtig is opgebouwd. We zijn bezig met het bestuderen
van deze problematiek. In het kader van de reorganisatie
van de provinciale directies, naar verwachting nog dit
jaar, zal een hoeveelheid personeelsproblematiek wor
den opgelost. Daarnaast zijn we in ons strategieproject
ook bezig om de gevolgen op langere termijn goed op
een rijtje te krijgen en daar adequate maatregelen voor te
nemen. Dan denk ik aan een totaal personeelsbeleid,
waarbij je praat over bijscholen en omscholen. Verder is
het zo, dat door de privatisering bij ons geen overschot
NGT GEODESIA 86
165
