Tijdens de werkverschaffing werd het grondwerk weer met de
schop uitgevoerd.
baan bij Amsterdam, Berg en Bosch bij Apeldoorn,
vliegvelden bij Teuge, Enschede en Rotterdam, het TT-
circuit bij Assen, ze vormen nog maar een kleine greep
uit de vele projecten die onder supervisie van de Heide
maatschappij werden uitgevoerd en die aan honderd
duizenden werklozen arbeid verschaften. Tussen 1924
en 1940 steeg het aantal arbeiders dat in werkver
schaffingsprojecten werd geplaatst van 12 000 tot bij
na 70 000.
De grote bemoeienis met de werkverschaffing is de
Heidemaatschappij bepaald niet altijd in dank afgeno
men. Aannemers klaagden regelmatig over oneerlijke
concurrentie. Anderen beschuldigden de vereniging er
van winst te maken. Ook werd gesuggereerd, dat
medewerkers er financieel beter van werden. Achter
dochtige werklozen die werden ingeschakeld, mokten
dat ze particulieren voor een habbekrats aan cultuur
grond hielpen.
In het jubileumboek dat bij het zestigjarig bestaan (in
1948) verscheen, blikte mr. J. Linthorst Homan erop
terug. Puur technisch was er nauwelijks iets op aan te
merken geweest, concludeerde hij, maar de Heidemaat
schappij „is wellicht wel eens wat onbewogen ge
weest in jaren, toen meer bewogenheid ons volk ten
goede zou zijn gekomen. Zij is wei eens wat 'hoog' ge
weest in tijden, toen juist in de diepte enorme taken
lagen". Kortom: de Heidemaatschappij stond ,,kalm te
midden van de strijd, ze is er in opgegaan, noch onder
gegaan", aldus Linthorst Homan.
Nieuwe activiteiten
De eerste grote vrijwillige ruilverkaveling onder leiding
van de Heidemaatschappij de Ballumer Mieden
kwam al in 1916 tot stand, maar na de oorlog kwamen
de ruilverkavelingen pas goed op gang. Het ontgin
ningswerk liep toen op zijn eind. Na driekwart eeuw
Heidemaatschappij schreef directeur Eshuis:Was het
in 1888 een probleem om de ontginning op gang te krij
gen, thans gaat het erom de laatste 200 000 ha
woeste grond ongeschonden te bewaren en voor ont
ginning te behoeden".
In plaats van ontginningen breidden andere werkzaam
heden zich gestaag uit. In 1953 zette een statutenwijzi
ging de deur naar het buitenland open. ,,Het werk van
onze Maatschappij buiten Nederland loopt dan ook in
de maat van een algemene opmars van Nederlandse
drang tot daden buiten de landsgrenzen", meldde het
jaarverslag 1959. Daarmee was de bakermat gelegd
voor Euroconsult BV, de werkmaatschappij die in 1973
ontstond uit samenvoeging van de buitenlandse activi
teiten van de Heidemaatschappij (65 procent) en de
Grontmij (35 procent).
In diezelfde jaren vijftig (1957) nam de Heidemaat
schappij als eerste in Nederland een grote computer
(Electronic data processing machine IBM 650) in ge
bruik. Daarmee werd indertijd niet alleen de basis ge
legd voor het systeemhuis RAET, waarvan Heidemij
momenteel nog steeds 1/3 deel van de aandelen heeft,
maar ook voor de latere activiteiten op het gebied van
de vastgoedinformatie, die tegenwoordig zijn onderge
bracht in de werkmaatschappij Heidemij Vastgoed
diensten BV.
Ondanks deze nieuwe initiatieven had de Heidemaat
schappij in de jaren vijftig en zestig enige moeite een
nieuwe cadans te vinden. De krapte op de arbeidsmarkt
nam toe en de aannemerij kwam sterk op. Ze noopten
de Heidemaatschappij tot een zakelijker aanpak. De
roep om arbeidsbesparing werd steeds luider, de werk
verschaffing raakte op de achtergrond. Bovendien was
de Heidemaatschappij nog steeds een vereniging zon
der winstoogmerk, die door de buitenwereld sterk werd
geassocieerd met de overheid.
,,De Heidemaatschappij heeft het cachet van een heer,
wiens optreden in overeenstemming is met zijn capaci
teiten en daarenboven vertrouwen wekt. Het belang
rijkste bezwaar is wei de ai dan niet vermeende
verambtelijking met het daaraan verbonden imago van
traag en omslachtig werken", kwam in 1965 uit een
imago-onderzoek naar voren.
Om de commerciële armslag te vergroten, werden de
vereniging en de werkorganisatie in 1972 formeel van
elkaar losgekoppeld. „Het oude beeld vervaagt, het
beeld van een organisatie, waarvan velen dachten en
nog wel denken dat het een gesubsidieerd overheids
orgaan is", stelde de directie in 1970 en lanceerde een
ambitieuze groeidoelstelling (van tien procent per jaar),
in te vullen langs de lijnen van diversificatie, internatio
nalisatie en risico-spreiding. In amper twee jaar tijd
werden bijna twintig bedrijven in binnen- en buitenland
geheel of gedeeltelijk overgenomen.
Terug naar de kern
Het nieuwe beleid werd geen onverdeeld succes. De
„aanwinsten" leden regelmatig verlies, konden soms
moeilijk in de hand worden gehouden en vielen niet al
tijd goed in de bestaande werkzaamheden in te passen.
Doordat de expansie uitbleef en het financiële eigen
vermogen onder steeds zwaardere druk geraakte, kwa
men de bezuinigingen van de overheid die nog altijd
de belangrijkste opdrachtgever was des te harder
aan. Hoe vaak de werkorganisatie in de jaren zeventig
en het begin van de jaren tachtig ook overhoop werd
gehaald, de betrokkenheid, slagvaardigheid, klant- en
marktgerichtheid bleven evenzovele zwakke schakels.
Deze verschillende saneringsronden sorteerden onvol
doende effect en een drastische aanpak was onaf
wendbaar.
„Op 17 augustus 1982 stortte de wereld van de Ver
eniging ineen", zou voorzitter mr. W. J. Geertsema
later zeggen. Die dag maakte de directie bekend, dat
alleen een sterfhuisconstructie het bedrijf (in het zicht
van het eeuwfeest) van de ondergang zou kunnen red
den. Dit kostte éénderde van de vierduizend perso
neelsleden hun baan. Onder begeleiding van het con
cern heeft een belangrijk deel hiervan elders in de
arbeidsmarkt emplooi gevonden. Bij deze ingrijpende
operatie, die de uitwerking had van een shocktherapie,
NGT GEODESIA 88
281
