bij elkaar, bedrijven die zich bezighouden met geodesie
en die in hun organisatie een geodeet hadden dat is
iemand die op een gegeven moment in Delft uit zo'n ge
bouw is gerold.
Aangezien die club van geodeten in Nederland heel klein
is, zal daar wel een soort relatie zijn ontstaan. Dat waren
toen overigens vijf bedrijven. Het overleg met die bedrij
ven vond plaats als vooroverleg voor de SSVI-vergade-
ring en daar kwam op een gegeven moment ook de ont
wikkeling van de branche aan de orde. Het ging slecht en
het ging slechter en het ging nog een keer slechter.
Ik praat dan over een jaar of vijf geleden. We werden
meer geconfronteerd met déprivatisering dan met privati
sering. Toen ontstonden de eerste ideeën omtrent privati
sering. Wij zijn op een keer naar de heer Brokx toege-
stapt en hebben hem duidelijk proberen te maken dat wij
dagelijks in de markt geconfronteerd werden met dépriva
tisering, want de hoeveelheid uitbestedingsbudgetten
nam alleen maar af.
Vanuit die bedreiging ontstond de gedachte: kijk, dit is
iets waar we samen achteraan moeten, want de hele
branche gaat naar de bliksem. En een gemeenschappe
lijke vijand bindt. Het Kadaster heeft zich daar bij ons
eigenlijk vrijwillig voor gemeld en heeft die combinatie
min of meer zelf op haar geweten, zou je kunnen zeggen.
Vanuit de SSVI kwam langzamerhand die gedachte van
privatisering binnen en van het één komt het ander. Er
kwam een eerste commissie onder voorzitterschap van
de heer Henssen en die commissie werd min of meer
meegegeven dat ze het bedrijfsleven moest horen. Die
hoorzitting, dat was een heel vreemd gedoe. Daar zaten
dus de vijf, al een beetje bekend als de Bende van 5, en
de rest van de landmeetkundige wereld. Er kwam niets
van terecht, omdat men bang was dat de concurrent ook
van alles zou horen.
Naast de vijf ontstond een oppositie; B S, Haskoning,
enz. hebben ook nog eens geprobeerd een soort groep te
formeren en zijn naar de heer Nijpels gestapt, zo van: wij
zijn er ook nog. Vervolgens is er ook een rol toebedeeld
aan het bedrijfsleven, zodat ze echt inbreng konden
leveren.
Wij kregen de kans ons geleidelijk aan steeds meer als
eenheid te profileren, als gesprekspartner. Dat lukte de
andere partij niet, want die had nog veel achterstand ten
opzichte van ons. Wij hadden in SSVI-verband en vanuit
die gemeenschappelijke vijandsfeer al jarenlang bij el
kaar aan tafel gezeten. Dan leer je elkaar wel kennen en
kun je ook gemakkelijker gemeenschappelijk optreden.
Wij constateerden toch iets waarvan we dachten dat het
niet goed ging; dat was DHV. DHV, die toen nog aan de
andere kant stond, heeft een organisatietalent waar wij
wat bang voor waren en we dachten, misschien lukt het
hen om daar een blok van te maken. Dus wat doe je dan,
je plukt DHV eruit en die trek je in je eigen kamp. En zo
is de B6 geboren.
Ir. J. Zijlstra: Een gemeenschappelijke opponent bindt. Het Kadaster
heeft zich daarvoor bij ons eigenlijk vrijwillig gemeld en heeft die
combinatie min of meer zelf op haar geweten.
komen, dat na zes jaar voldoende body had om een zelf
standige positie in de Nederlandse markt te krijgen. Dat
moest worden ingevuld. Een van de problemen was het
arbeidsvoorwaardelijke; al die mensen moesten over
naar dat bedrijf. Daarna begon de afrondende fase, waar
in we eind 1988 dus zijn geëindigd, met opnieuw een
stuurgroep.
Het besluit was genomen, dus de zaken moesten verder
gewoon worden geregeld. Ik heb toen met wat handige
jongens in de werkgroep P(ersoneel) geprobeerd het
arbeidsvoorwaardelijke inzichtelijk te krijgen en er was
ook een werkgroep JF (juridische zaken en financiën).
Daar hebben we ons als zes over opgesplitst en steeds
gezorgd dat we elkaar niet afvielen. Dat heeft me menige
avond gekost. Proberen met z'n zessen op één lijn te blij
ven en steeds weer die modellen doorexerceren, die van
de andere kant (Kadaster) werden aangereikt. Dat is
doorgegaan tot midden vorig jaar en toen kwamen de
eerste gedachten rondom het detacheringsmodel. Onder
tussen kregen we ook het hele vakbondsverhaal over ons
heen (gemopper).
Het detacheringsmodel loste voor de werkgroep P het
grootste probleem op. De mensen hoefden namelijk niet
direct over, dat konden we twee jaar voor ons uit schui
ven. Ondertussen verdween ook het verhaal van 25 of 22
miljoen en 240 of 215 mensen van tafel. Op alle manieren
is dat teruggerekend en uiteindelijk uitgekomen op 12
miljoen, met naar schatting 80 mensen (maximaal 100)
en dat zijn er uiteindelijk 66 geworden.
Essentieel is, dat uiteindelijk het detacheringsmodel er
uitgerold is. De mensen zijn nog ambtenaar; ze werken
bij ons en de vijf collegabedrijven. Over twee jaar komen
ze naar ons over en moeten dan worden ingepast in onze
CAO.
Vervolgens trad de periode in van de stuurgroepen; daar
in heeft de B6 ook steeds meegedraaid?
Zijlstra: Ja, het bedrijfsleven kwam steeds nadrukkelijker
in beeld. Dat was voor ons een legalisatie om als eenheid
te gaan opereren. Er kwam een eerste stuurgroep en
daar zaten een paar werkgroepen onder, juridische za
ken, personeel en nog wat ingewikkelds, financiën, denk
ik.
Dat is op een gegeven moment afgerond in een rapport;
toen waren we zover dat de gedachten hoe het allemaal
zou moeten, begonnen te rijpen. Er moest een bedrijf
Terug naar de zes bedrijven. Wat was de motivatie om al
die jaren door te gaan? De vette worst die voorhing, van
25, 22 en nu 12 miljoen, en de noodzaak omdat het slecht
ging in de branche?
Zijlstra: Die motivatie is ingegeven door een aantal
dingen. Allereerst zit je in een proces en kun je niet meer
terug. Hoewel we regelmatig het idee hebben gehad van:
als je daar geen ja op kunt zeggen, dan doen we het niet
meer. Aan de andere kant geldt ook: het Kadaster is van
ons zessen een grote klant; die laat je ook niet zitten,
want het was ons duidelijk dat het ook hun probleem was
232
NGT GEODESIA 89 - 5
