Projectorganisatie
STIA
System Development Methodology
wensen. Belangrijk hierin is het onderkennen in hoeverre
een knelpunt wordt veroorzaakt door het al dan niet aan
wezig zijn van organisatorische, technische of financiële
aspecten. Een duidelijk voorbeeld is het signaleren van
projecten en een eventuele inzet van de afdeling Land
meten. Door slechte communicatie is de tijdruimte voor
het uitvoeren van projecten vaak minimaal, hetgeen de
kwaliteit en de motivatie van het personeel niet ten goede
komt.
Wanneer een dergelijk organisatorisch probleem van
hogere orde (dat wil zeggen afdeling- en/of dienstover-
schrijdend) niet verandert, blijft de kwetsbaarheid, on
danks automatiseren, hoog. Naast optimaliseren van de
efficiency blijft het eenvoudige feit, dat ook computerap
paratuur en -programmatuur een bepaalde storingsge
voeligheid hebben en dus ook op kritieke momenten niet
meer inzetbaar zijn. Planning van projecten en structure
le werkzaamheden zoals basiskaartvervaardiging vormt
een primaire activiteit.
Een ander belangrijk aspect bij onderzoek is het begren
zen van het project. Er moeten in een definitiestudie con
crete onderwerpen worden genoemd, die na realisatie
van het project „meetbaar" zijn. Slechts op deze manier
is het mogelijk een betrouwbare kosten/baten-analyse uit
te voeren en deze te vergelijken met het oorspronkelijke
financiële model. Ingrijpende bijstellingen tijdens het pro
ject dienen op dezelfde wijze te worden geregistreerd en
behandeld als bij de start (definitiestudie).
In Nijmegen is het ontwikkelingstraject sinds juni 1986
slechts eenmaal bijgesteld. De kans dat bijstellingen
noodzakelijk zijn, wordt groter naarmate de doorlooptijd
van het project toeneemt. Het inschatten van dit effect
stelt tevens een belangrijke planningseis aan het project
management; in hoeveel tijd moeten het project en de
gestelde doelen redelijkerwijs worden gerealiseerd.
Conclusie 2
inventariseer en analyseer knelpunten en behoeften;
geef globale technische en organisatorische oplossingen;
zorg voor een concrete en herkenbare financiële onder
bouwing;
begrens het project onder andere door vaststelling van uit
gangspunten.
Vanwege het dienstverlenend karakter is in eerste instan
tie gekozen voor een zware projectgroep (15 personen).
In deze groep waren als kaartgebruiker vertegenwoor
digd de afdelingen Beplantingen, Weg- en Waterbouw,
Stedelijke Inrichting, Sociaal Economisch Onderzoek,
Politie, Brandweer en Openbare Nutsbedrijven. De mate
riedeskundigen waren afkomstig van de afdeling Land
meten, het Kadaster en een adviesbureau. Deze groep
werd ten aanzien van de onderwerpen automatisering en
organisatie ondersteund door de afdeling Beleidscoördi
natie Organisatie en Automatisering (BOA) en de afdeling
Informatiebeleid en Automatisering (IBA). De project
groep kreeg het kenmerk „dienstoverschrijdend" mee,
waardoor niet de organisatorische beslissingsbevoegd
heid van toepassing was, maar rechtstreeks werd gerap
porteerd aan de Stuurgroep Informatie en Automatisering
(STIA). Deze structuur is in fig. 4 schematisch weer
gegeven.
Twee aspecten verdienen een korte toelichting. De orga
nisatorische plaats en de samenstelling van de project
groep kunnen in belangrijke mate de voortgang van het
LM
BPL
VV
WW
projectgroep
Fig. 4. Globale organisatie- en projectstructuur.
project bepalen. Zo zal de organisatorische plaats een
duidelijk beeld moeten geven over de verantwoordelijk
heden en de beslissingsbevoegdheid. Er dient te worden
gestreefd naar korte besluitvormingsprocedures en een
hoge mate van zelfstandigheid. Dit laatste kan worden
gerealiseerd door op ad hoe basis projectgroepleden te
raadplegen. Een voorbeeld hiervan is de concrete en her
kenbare financiële onderbouwing. Omdat bij een derge
lijk project specifieke materie- en dienstverleningsken-
merken veelal niet overeenkomen met financiële para
meters, dient een financieel deskundige tijdens het pro
ject regelmatig te worden geïnformeerd en geraadpleegd.
De samenstelling van de projectgroepleden is onder
andere bepalend voor het draagvlak en het uitstralings
effect in de gemeentelijke organisatie. Met name van de
niet-materiedeskundigen mag worden verwacht dat zij in
brede zin analyserend handelen en daarnaast voor een
positieve uitstraling zorgen. Dit betekent dat, afhankelijk
van de aard en inhoud van een projectgroepvergadering,
de leden zullen worden uitgenodigd. Deze aanpak zorgt
voor slagvaardigheid en een efficiënte tijdbesteding.
Conclusie 3
zorg voor een breed draagvlak en uitstralingseffect;
streef naar een hoge mate van beslissingsbevoegdheid en
duidelijkheid in verantwoording;
zorg voor betrokkenheid van management en bestuur.
De projectgroep heeft naast een opdracht een duidelijk
en handzaam „spoorboekje" nodig, waarmee het ont
wikkelingstraject kan worden gestructureerd. Deze lei
draad geeft stapsgewijs aan welke onderwerpen moeten
worden behandeld en wat essentiële beslissingscriteria
zijn. In Nijmegen is het gebruikelijk dat daarvoor de zoge
naamde System Development Methodology (SDM) wordt
gebruikt. De voor- en nadelen van deze methode komen
in dit artikel niet aan de orde. De methode kenmerkt zich
door een aantal fasen die elk een bepaalde doelstelling
hebben (fig. 5). Per fase dienen uitgangspunten duidelijk
te worden gedefinieerd en gecontroleerd. Tenzij onder
kend, mogen in principe inhoudelijk geen onderwerpen
worden vergeten of beperkt worden uitgevoerd.
Nadat het AM-project in 1984 schoorvoetend op gang
kwam, is het echte startschot in 1986 gegeven met een
B&W-besluit over de definitiestudie. Na afronding van het
basisontwerp in 1987 werd op nadrukkelijk verzoek van
B&W, en in afwijking van het SDM-traject, een proef
project uitgevoerd. Ondanks het vroege stadium waarin
het werd uitgevoerd, heeft dit proefproject een duidelijk
170
NGT GEODESIA 90 - 4
