meestal inherent aan het systeem, het pro-
duktieproces. Deze probleemgevallen wa
ren niet eenvoudig oplosbaar.
Het besef kwam, dat niet alleen het eindpro-
dukt van belang is, maar ook het proces met
al z'n tussenprodukten om tot dat eind-
produkt te komen.
In 1988 is KLM actief begonnen met na
denken over kwaliteit en dit kwaliteitsden
ken heeft hoge prioriteit gekregen.
Vervolgens is een stafafdeling opgezet, waarvan één medewerker in
1990 het voortouw heeft genomen als trainer bij de cursus. Na de
cursus volgde de invoering van allerlei verbeteringen en het opzetten
van een kwaliteitssysteem, onder andere door middel van een hand
boek.
Om nu de mentaliteitsverandering die het personeel heeft onder
gaan tijdens de cursus, te handhaven, is continue informatie
overdracht nodig. Eén jaar na dato hebben we dan ook een zgn.
opKICKer gehouden. Alle medewerkers werden nog eens bijgespij
kerd (fig. 4):
hoe was het ook alweer;
wat is kwaliteit;
waarom moet ook ik me inzetten?
KICK PLUS
De basisgedachte van de tweede uitgave van KICK, KICK PLUS ge
noemd, is gericht op procesbeheersing, op schakels van de ketting.
In zijn algemeenheid werkt ieder produktieproces conform fig. 5.
Eerst moet worden gedefinieerd wat we gaan maken; de ene kaart
is namelijk de andere niet.
In hoeverre heeft de klant reeds behoefte aan intelligente bestanden
(GIS)?
Op basis van de wensen van de klant volgt een nadere specificatie
en wordt de produktielijn hierop ingericht en wordt bijvoorbeeld een
legenda ontworpen. Na de definiëring van het produkt kan worden
overgegaan tot daadwerkelijke produktie.
De voorbereiding van de produktie is zeer belangrijk en behelst
onder andere planning en calculatie, want in de produktie werken de
meeste mensen. Met het gerede produkt ben je er nog niet. Levering
aan de klant en nazorg behoren ook tot de dienstverlening. In dit
proces is kwaliteit: het altijd voldoen aan de verwachtingen van de
klant. Elke medewerker en/of afdeling heeft steeds twee klanten, de
externe opdrachtgever en de interne. Dit is de navolgende stap in het
proces.
De grootste problemen treden juist op tussen de stappen, vaak
tussen de afdelingen. Procesbeheersing betekent het afbreken van
de schuttingen tussen de afdelingen. Het mag niet meer voorkomen
dat foute halffabrikaten over de schutting worden gegooid. Hoe het
niet moet, is overduidelijk beschreven in fig. 6. De medewerkers zijn
zich in de cursus bewust geworden dat:
men te maken heeft met twee klanten:
eindgebruiker;
collega;
men altijd twee rollen vervult, namelijk die van:
klant;
leverancier;
klant en leverancier met elkaar onderhandelen;
tevredenheid externe klant het einddoel is;
elke schakel in het proces het eindprodukt beïnvloedt;
de verwachtingen van de klant veranderen (moving target).
De wijze van realisatie is het best weer te geven door middel van de
vijf hoekstenen van kwaliteitsverbetering. Deze hoekstenen zijn vijf
fundamentele management-concepten, die net zo zorgvuldig en
enthousiast moeten worden gehanteerd als bijvoorbeeld de finan
ciële bewaking van het bedrijf.
4-
WAT
w
MARKT
ONDERZOEK
SPECIFICATIE
ONTWERP
VOORBE
REIDING
PRO
DUKTIE
LEVERING
NAZORG
Fig. 5. Het primaire proces.
Hoeksteen 1: kwaliteit is het altijd voldoen aan de verwachtingen van
de klanten (extern en intern).
Het kernwoord hier is „verwachtingen". Deze verwachtingen zijn
een combinatie van geschreven specificaties en gevoelsmatige be
hoeften. Ervan uitgaande dat de specificaties voldoende goed staan
beschreven in een bestek, blijven de ongeschreven wensen en eisen
over, zoals:
een klant verwacht dat de telefoon binnen 20 seconden wordt
opgenomen en dat hij snel wordt doorverbonden met de juiste
persoon;
een klant verwacht een vriendelijke verkoper met kennis van
zaken, die binnen twee weken een passende offerte indient.
Het niet voldoen aan de verwachtingen kan statistisch misschien
maar in 0,1% van de gevallen voorkomen, maar voor de betreffende
klant betekent dat 100% niet voldoen.
Na Onvolledig Marktonderzoek
Gedeeltelijk Ontwikkelde Produkten
Voortijdig Produceren
Met Ongeschikte Produktie Processen
Waarbij Gebrekkige Materialen Worden Gebruikt
En Dan Verwachten Dat Produktie-Afdelingen
Kwaliteit inbouwen Door Inspectie
Om Zo Onbekende Behoeften Van Klanten
te Bevredigen
Fig. 4. Het voltallige personeel op Zestienhoven.
Fig. 6. Hoe het niet moet.
Hoeksteen 2: kwaliteit wordt beoordeeld door de klant en niet door
KLM Aerocarto.
Hoe goed een bedrijf c.q. produkt is, is afhankelijk van de tevreden
heid van de klant. Alleen de eigenwaarde van de organisatie meten
is niet voldoende. Winst/omzet-vergrotingen, produktiviteit e.d. zijn
nuttige getallen, maar alleen daarnaar kijken geeft bedrijfsblindheid.
Met name de kwaliteit van de luchtfotografie is een belangrijke zaak.
Wil de klant vergrotingen, wil men eruit karteren, is het voor inter
pretatie?
Om de tevredenheid van klanten te peilen, verstuurt KLM Aerocarto
onder andere enquêtes naar de klanten. De resultaten zijn zeer leer
zaam; klanten blijken graag bereid KLM Aerocarto inzicht te geven
in hun bevindingen. Ook omdat de instelling bij KLM Aerocarto is
geworden: een klacht is waardevolle informatie.
Hoeksteen 3: al het werk in één keer goed, zonder fouten en volgens
afspraak.
Iedereen maakt weieens een foutje, vergissen is menselijk. Dit is een
van de bekende dooddoeners om een verklaring te geven voor slech
te kwaliteit.
Het blijkt dat er net zoveel fouten worden gemaakt, als het manage
ment of het systeem accepteert. Als van tevoren wordt gesteld dat
men tien fouten per maand mag maken, dan maakt men die ook. Het
systeem moet erop gericht zijn om nul fouten, zero-defects, te
maken. Bijvoorbeeld fotogrammeters,
werkend aan hetzelfde project controle
ren elkaar en de afdeling Kartografie is
veel kritischer geworden bij het accepte
ren en bewerken van fotogrammetrische
modellen. De werkzaamheden na de foto
grammetrische gegevensinwinning pro
beren wij met ongeveer 25% terug te
brengen.
Hoeksteen 4: kwaliteit bereik je door:
voorkomen van fouten;
inzicht in en beheersing van het pro
ces;
gerichte actie.
Ofte wel, blijf altijd bedacht op mogelijke
NGT GEODESIA 91 - 12
543
