Cultuur
Meine (rechts) coördineert de buitendienst.
Peter en Theo zijn beiden directeur van het nieuwe bedrijf
met ruim zestig medewerkers en een brede orderporte
feuille door heel Nederland. Naar de klant toe verandert
er direct niet veel, men blijft de oude vertrouwde gezich
ten zien, dat van Peter bij de Gasunie en Defensie, dat
van Theo bij de B6 en bij DHV. Ook de medewerkers
blijven in eerste instantie hetzelfde werk doen. Maar na
verloop van tijd zullen zij met een grotere variatie aan
werk te maken krijgen, andere opdrachtgevers, maar ook
andere technieken. De bedrijven hadden twee totaal ver
schillende automatiseringslijnen, IGOS en Microstation
bij DHV, AutoCAD en Eclips bij TAB bijvoorbeeld, maar
binnen twee weken waren de stekkers aan elkaar ge
knoopt.
Beide bedrijven hadden wel een geheel eigen cultuur.
DHV werkte over een groot gedeelte van het land, de
medewerkers wonen ook verspreid door Nederland, TAB
had zijn opdrachten wat dichterbij in het noorden en
oosten van het land. De medewerkers kwamen ook uit die
streek, met hun eigen wijze van aanpak. Die zullen dus
aan elkaar moeten wennen, de culturen zullen moeten
samensmelten.
Volgens Theo betekent dit, dat iedereen moet leren naar
de plussen van de ander te kijken en ook naar de eigen
minnen. Door de plussen bij elkaar op te tellen en de
minnen van elkaar af te trekken, krijg je een betere
situatie.
Verantwoordelijkheden diep in de (platte)
organisatie
Al het personeel ging mee over naar het nieuwe bedrijf.
Daar is wel even over gepraat. Eén van de grote ver
schillen was, dat TAB (via het moederbedrijf Van Heug-
NGT GEODESIA 92 - 9
ten) eigendom is van het personeel. Het salaris en de
rechtspositie waren niet overal gelijk en bij DHV was men
wat ,,overstaft" ten opzichte van TAB, daar was men
eigenlijk wat „onderstaft". Samen met de ondernemings
raad is men er goed uitgekomen. Echt grote knelpunten
waren er niet en de nieuwe organisatie is eigenlijk nog
erg plat. „De verantwoordelijkheden zijn zo diep mogelijk
in de organisatie gelegd", zegt Peter. Dat klinkt heel
mooi, maar ik wil toch wel graag weten wat dat hier wil
zeggen.
Toen kreeg ik een lang verhaal over de inzet van de
mensen, de verantwoordelijkheid die elke medewerker
persoonlijk krijgt te dragen voor zijn eigen werk en de
kwaliteitsnormen zoals die in elk van de twee bedrijven
voorheen golden. In het nieuwe bedrijf gelden duidelijke
afspraken om een hoog kwaliteitsniveau te bereiken. Elke
medewerker levert daaraan zijn bijdrage, leder moet zich
realiseren wat de opdrachtgever verwacht en zich op het
standpunt stellen: „Ik ben een belangrijke schakel in het
geheel. Wat uit mijn handen komt, moet goed zijn". Hij
dient zijn eigen werk dus zelf te controleren. De N9000-
normen beginnen bij jezelf.
Uiteraard zijn er ook controles in de systemen ingebouwd
en is de controle ook deels geautomatiseerd. Het eind-
produkt gaat pas de deur uit als een laatste onafhanke
lijke controle heeft bevestigd dat het produkt datgene is
wat de opdrachtgever heeft bedoeld.
De boer op
In de directiekamer wordt één wand geheel beslagen
door een grote kaart van Nederland. Met vlaggen, viltstift-
strepen en magneetfiches is het werkgebied zichtbaar
gemaakt. Dat loopt van Leiden tot Hengelo en van Assen
tot Roermond. De woonplaatsen van de buitendienst
mensen zijn ook aangegeven, ze wonen door het hele
land verspreid en zitten dus dicht bij hun werk. In vrijwel
elke provincie zie je dan ook een rood kringetje op de
kaart. Behalve in Zeeland, want dat is helemaal leeg.
Daar blijkt alleen werk te worden uitgevoerd als land
meter Banfield uit Scherpenzeel een keer naar zijn
schoonmoeder wil, want die woont daar.
Gasleiding opsporen met de pneumatische lans.
337
