door tegelijkertijd een ruim aantal flankerende maatrege
len toe te passen en veel aan outplacement te doen. Toch
is het buitengewoon moeilijk deze „afbouwprocessen" te
combineren met de vernieuwingsprocessen binnen het
bedrijf; zowel, in emotionele zin, voor de betrokken mede
werkers als, qua aandacht en tijd, voor het management.
Plattere structuur
Een nieuwe organisatiestructuur is ingevoerd. Daarbij
zijn alle directies opnieuw gestructureerd ten einde een
meer platte, flexibele organisatie te vormen, die functio
neert tegen lagere kosten. Ook het hoofdkantoor wordt
drastisch ingekrompen.
Marketing en kwaliteitsbeleid in aantocht
Op dit moment wordt zowel op marketing- als op kwa
liteitsgebied concernbreed beleid geformuleerd. Het
marketingbeleid zal beschrijven op welke markten en op
welke manier het Kadaster zich zal willen profileren. Uit
gangspunt daarbij is dat het Kadaster zich wil positione
ren als een bedrijf dat primair zijn kerntaken goed, be
trouwbaar en efficiënt uitvoert. Het is uitdrukkelijk niet de
bedoeling een commerciële organisatie te vormen, die
allerlei markten wil veroveren om zoveel mogelijk winst te
behalen. Wat wij moeten leren, is naar de klant te luiste
ren en de klant dié service te bieden waar hij om vraagt.
Bovendien zullen we ook veel moeten vertellen aan de
klant, meer dan tot nu toe. Relatiebeheer vormt daarbij
een sleutelbegrip.
Het kwaliteitsbeleid moet eraan bijdragen dat het Kadas
ter zijn van tevoren gedefinieerde kwaliteitsnormen te
allen tijde waarmaakt. Daartoe is niet alleen kwaliteits
bewustzijn bij alle medewerkers noodzakelijk, maar ook
een stelsel van normen en methoden. Systematische uit
voering zal ongetwijfeld enige jaren duren, waarbij het in
mijn ogen de uitdaging is om niet terug te glijden in een
bureaucratische aanpak van gedetailleerde procedures
en aanwijzingen. Ten einde dit gevaar af te wenden,
wordt selectief gebruik gemaakt van de ISO-9000 aan
pak.
Resultaatgerichte sturing
Als maatregel met een groot gevolg heeft het Kadaster in
zijn ondernemingsplan een nieuwe besturingsvisie geïn
troduceerd. De grondgedachte is, dat er een klein hoofd
kantoor overblijft met 16 resultaatverantwoordelijke een
heden (RVE's): 15 provinciale vestigingen en de directie
Informatie- en Geodetische Technologie (IGT). Het hoofd
kantoor beperkt zich tot de sturing op hoofdlijnen en tot
zaken op concernniveau.
Deze nieuwe besturingsvisie wordt mogelijk gemaakt
door de invoering van een nieuw bedrijfseconomisch in
formatiesysteem dat is gebaseerd op het baten/lasten
stelsel in plaats van op het binnen de rijksoverheid ge
bruikte kasstelsel. Hoewel de invoering nog niet geheel is
afgerond, betekent het nieuwe systeem nu al een gewel
dige verbetering in de informatievoorziening.
Metselwerk
Verzelfstandiging is, naar u inmiddels hebt kunnen lezen,
veel meer dan alleen het opstellen van een wet en het
aandragen van de hierboven genoemde maatregelen.
Echte verzelfstandiging, vooral ook in (organisatie-)psy-
chologische zin vereist veel en intensieve aandacht voor
de „zachte" kant van de organisatiemanagementstijl en
-vaardigheden en cultuur.
Het oude beeld van een bevelshiërarchie:
de lijdende" en leidende" ambtenaar.
Managementstijl
Al het (uitgedunde) management van het Kadaster is in
1992 benoemd na een zogenaamd „assessment" door
een extern bureau. Deze beoordeling bood een „second
opinion" en de start van een ontwikkelingstraject per
manager.
Deze aanpak was nodig vanwege de conclusie dat de tra
ditionele functie-vereisten niet meer voldeden. De nieuwe
eisen moesten veel explicieter worden verwoord. Ze be
vinden zich deels aan de instrumentele kant, zoals het
kunnen lezen en interpreteren van bedrijfsresultaten en
het kunnen omgaan met nieuwe informatietechnologie,
maar meer nog aan de sociaal-emotionele kant van het
leiding geven. Men moet op een geheel andere manier
omgaan met medewerkers, niet meer als chef versus
onderdaan, maar als volwassene versus volwassene, zij
het met ieder een eigen verantwoordelijkheid.
Het zal voor het gehele management (van directeur tot
districtschef) een hele opgave zijn om in de nieuwe ter
men hun leidinggevende taak op te pakken. Er is geen
reden aan te nemen dat het bij het Kadaster anders is dan
bij organisaties die eerder zijn verzelfstandigd of gepriva
tiseerd. Zij leren ons dat één benoemingscyclus niet ge
noeg is, maar dat er nog één of twee zullen volgen, totdat
het uiteindelijk benoemde management in staat is vol
doende in te spelen op de nieuwe eisen.
Cultuurverandering
verzelfstandiging op drie niveaus
Als een rode draad door het cultuur-veranderingspro
gramma loopt de „verzelfstandiging" op drie niveaus:
dat van de organisatie als geheel, dat van de resultaat
verantwoordelijke eenheden (RVE's) en dat van manage
ment en medewerkers.
op concernniveau
De organisatie-psychologische verzelfstandiging op con
cernniveau komt tot uitdrukking in een vergroot zelfbe
wustzijn van de organisatie en een geloof in eigen kracht
610
NGT GEODESIA 93-12
