Bouwplaats
en mogelijkheden. Het moederdepartement VROM heeft
op dit moment als het ware te maken met een dochter die
op eigen benen kan en wil staan. Er vindt nu een af-
scheidsproces plaats met zijn geheel eigen dynamiek. Ik
ga ervan uit dat men van de zijde van VROM het vertrou
wen kan opbrengen dat het Kadaster zich zelfstandig zal
kunnen waarmaken, ook al zal het ongetwijfeld nog veel
moeten leren om als een volwassen organisatie in de
maatschappij te staan.
op RVE-niveau
De verzelfstandiging op RVE-niveau vindt plaats ten op
zichte van het hoofdkantoor. Op dit moment is er in mijn
beeld sprake van een overgangsfase. In termen van de
moeder-dochter verhouding: de dochter woont nog bij de
moeder in. Noch moeder, noch dochter ervaren dit als
prettig. Moeder legt de leefregels op, die niet door de
dochter worden geaccepteerd, terwijl moeder niet ervaart
dat de dochter zich als een volwassene opstelt. De reme
die is dan ook dat de moeder de dochter echt moet los
laten en in ruil daarvoor volwassen gedrag krijgt. In orga
nisatietermen: de RVE's moeten vrijheid (bevoegdheden)
krijgen en zelf de verantwoordelijkheid nemen, dat wil
zeggen zich gedragen naar de concernvisie en zich daar
over verantwoorden.
bij management en medewerkers
Het spreekt dat verzelfstandiging op RVE-niveau niet
plaatsvindt als het management en de medewerkers zich
er niet naar gedragen. Beiden moeten leren zelf verant
woordelijkheid te nemen voor hun eigen situatie, creatief
durven zijn in het bedenken van oplossingen. Er moet
een sfeer zijn van openheid, aandacht voor elkaar en
elkaar aanspreken op ieders bijdrage in het veranderings
proces. Het zal duidelijk zijn dat dit proces naar volwas
senheid moeilijk is. Het „oude" Kadaster vertoonde alle
kenmerken van de Weberiaanse bureaucratie. Er was
een „bevelshiërarchie": de chef bepaalt en de mede
werker voert uit. In de jaren '70 en '80 kon die directieve
stijl van leiding geven niet meer worden gehandhaafd. Zij
werd eenvoudigweg niet langer geaccepteerd. Participa
tie en losheid verdrongen de norm van trouw aan het
gezag. Er kwam echter onvoldoende zelfbewustzijn en
verantwoordelijkheidsgevoel voor in de plaats. Daarmee
kwamen organisatie en medewerkers in zekere zin tus
sen wal en schip te verkeren; tussen de romantisering
van „vroeger" en het heden. Dit vertaalde zich in een af
zetten tegen het management zonder zelf voor de ont
stane situatie verantwoordelijkheid te nemen.
Het lopende cultuurveranderingstraject beoogt de kloof
tussen wal en schip te dichten door te werken aan een
verhoogd bewustzijn van management en medewerkers.
Enerzijds wordt richting gegeven aan het gedrag door de
visie op de organisatie uit te dragen, anderzijds wordt het
gevoel van eigenwaarde van management en mede
werkers verhoogd.
Opruimen, verinnerlijken, doen
Dit cultuurveranderingsproces moet mijns inziens drie
fasen doorlopen: opruimen, verinnerlijken en doen. Eerst
moet afscheid worden genomen van de oude cultuur, het
geen gepaard gaat met onzekerheid en weerstand. Is die
fase gepasseerd, dan moet de fase van „verinnerlijking
van de nieuwe visie" plaatsvinden, waarbij na een men
tale verandering management en medewerkers zich gaan
gedragen naar het beeld van de organisatie.
NGT GEODESIA 93-12
Om dit proces te begeleiden, investeert het Kadaster fors
in een cultuurveranderingsprogramma en heeft (intern)
„het Startpunt" uitgebracht, een gids voor de nieuwe
waarden en normen binnen het Kadaster.
De directie Informatie- en Geodetische Technologie is
een service-organisatie op het gebied van informatie- en
geodetische technologie. IGT kent vier afdelingen: Sys
teemontwikkeling, Technische Infrastructuur Automatise
ring, Rijksdriehoeksmeting en Fotogrammetrie. IGT werkt
als een facilitair bedrijf binnen en voor het Kadaster. IGT
maakt een omzet van ongeveer 85 miljoen gulden per
jaar. Er werken zo'n 160 eigen medewerkers, naast een
fors aantal externen. Een belangrijk deel van de exploita
tie van systemen is uitbesteed.
De nieuwe besturingsvisie van het Kadaster heeft de
positie van IGT helder gemarkeerd. IGT is winstverant
woordelijk (doelstelling: bescheiden winst), onder de
randvoorwaarden dat de gehanteerde tarieven markt
conform zijn, er geen kruissubsidies plaatsvinden van het
hoofdkantoor naar IGT en er geen gedwongen winkel
nering bestaat. De winst gaat terug naar het concern.
De besturingsrelatie tussen hoofdkantoor en IGT is heel
duidelijk geworden. IGT wordt beoordeeld op haar toege
voegde waarde voor het Kadaster, primair blijkend uit de
winst, en er wordt op gelet of voldoende aandacht wordt
geschonken aan de continuïteitsvoorwaarden. Voor wat
betreft het personeelsbeleid heeft IGT zich te conforme
ren aan het Kadasterbeleid.
Bouw
Deze nieuwe invulling van de besturing heeft vooral voor
IGT, maar ook voor het hoofdkantoor en alle klanten van
IGT ingrijpende gevolgen. IGT moet op eigen benen
staan en draagt, meer dan voorheen, verantwoordelijk
heid voor haar functioneren. Er is een grote afhankelijk
heid ontstaan van de klanten, met name het hoofdkantoor
en provinciale directies, die nu niet meer automatisch bij
IGT hun diensten en produkten behoeven af te nemen.
De klant eist dus een met de markt concurrerende prijs en
kwaliteit.
Het hoofdkantoor lijkt snel te wennen aan de nieuwe rela
tie. In dialoog met het hoofdkantoor zijn tot nu toe alle
problemen op het terrein van afbakening en wijze van
sturing betrekkelijk snel opgelost.
Onze (interne Kadaster)klanten wennen ook snel aan de
nieuw ontstane relatie. De professionaliteit van het op
drachtgeverschap zal de komende jaren nog groeien,
maar de basis is onmiskenbaar gelegd.
De processen die zich kadasterbreed afspelen, herken
nen we ook binnen IGT. Het nieuwe bedrijfseconomische
informatiesysteem is ingevoerd. Wij hebben een marke
tingplan opgesteld en zijn bezig met de vertaling in
concrete actieplannen, ontwikkelen een PR-beleid en
voor de meeste produkt- en dienstenlijnen is een systeem
van kwaliteitsbewaking van kracht.
Ook IGT is bezig met een cultuurveranderingsprogram
ma, afgestemd op dat voor het gehele concern. Grond
gedachte achter dit programma is dat het „oude" eerst
moet worden opgeruimd alvorens de nieuwe visie kan
worden verinnerlijkt en in concrete daden worden omge
zet. Dit jaar is door elke medewerker een cursus „Brede
Professionaliteit" gevolgd en wordt door het manage-
611
