ment in voorlichtingsbijeenkomsten en gesprekken met
de medewerkers voortdurend aandacht geschonken aan
de gewenste verandering. Wij verwachten daarmee dit
jaar de acceptatie van management en medewerkers
voor de verandering te hebben verkregen.
Komend jaar willen we doorgaan met een meer psycholo
gisch georiënteerd programma. Het is de bedoeling dat
de medewerkers het verleden mentaal opruimen en de
nieuwe visie gaan verinnerlijken. Dat proces moet leiden
tot een beweeglijker cultuur die als het ware vanzelf mee
gaat met de stroom van de veranderingen die op ons
zullen blijven afkomen. Voor de relatie tussen manage
ment en medewerkers betekent dit dat leiding geven en
leiding ontvangen worden gezien als natuurlijke bijdra
gen aan de organisatie.
hard en zacht. Hard in de zin dat je de prestatieve kant
aandacht schenkt en zacht in de zin dat je ook de emo
tionele kant honoreert.
Verander eerst zelf
Als laatste wil ik noemen de voorbeeldfunctie van het
management. Niet in de binnen de overheid zo gebruike
lijke zin dat de manager net wat beter in het vak is dan
de medewerker, maar in gedrag. Als je zelf niet veran
dert, veranderen ook de anderen en dus je organisatie
niet. Een manager moet beginnen zich kwetsbaar op
te stellen, moet op een andere, volwassen dus: gelijk
waardige manier met de medewerkers omgaan en
moet laten zien hoe je met elkaar moet omgaan om de
organisatie te veranderen in een ondernemend bedrijf.
Ontdekkingen
Er lopen heel wat veranderingsprocessen door elkaar. Dit
betekent dat wij onze uiterste best doen om op een ont
spannen wijze de grote lijn in beeld te houden. Het is niet
erg dat niet alle processen even snel gaan, zolang er
sprake is van een duidelijke vooruitgang in de richting
van de visie over IGT als professioneel en ondernemend
bedrijf.
Bij het sturen van dit veranderingsproces heb ik het
volgende ervaren
Durf te dromen
In de eerste plaats moet je durven dromen en opti
mistisch zijn om een visie op de organisatie te ontwikke
len. Heb je die visie te pakken, probeer dan met behulp
van concrete beelden de medewerkers duidelijk te maken
hoe de organisatie in de nabije toekomst moet functio
neren. Deze beelden kunnen worden ontleend aan de
directe omgeving van de medewerkers (garage, drukke
rij, tandarts) en aan de concurrentie (systeemhuizen,
ingenieursbureaus, drukkerijen, leveranciers). Daarbij
worden steeds vragen gesteld als: wanneer vind je dat
zo'n bedrijf het goed doet; wat betekent dat dan concreet
voor IGT. Ook wordt inmiddels veelvuldig met klanten
gesproken over hun tevredenheid en verwachtingen en
we proberen daar dan een vertaling van te geven in de
organisatie.
Draag de visie uit
Praat veelvuldig over de veranderingen die je wilt. Klim
op de zeepkist. De taal die je daarbij gebruikt, is heel
belangrijk. Verkeerd gebruik van de taal kan enorme
brokken veroorzaken, bijvoorbeeld doordat de mede
werkers binnen de organisatie zich veroordeeld voelen.
Met goed gebruik van de taal kun je de brug slaan tussen
het verleden en de toekomst.
Concrete actie
Een derde belangrijk punt is de concrete actie, die visuali
seert en inspireert. Daarmee kun je laten zien dat het
ernst is en dat er daadwerkelijk wat verandert. Die acties
hoeven niet zo spectaculair te zijn. Vele kleine stappen
brengen je een heel eind. Vier successen met elkaar.
Aandacht
Er dient veel aandacht aan de individuele medewerker te
worden geschonken. Dat de medewerker als volwassen
mens wordt aangesproken, niet als een hiërarchisch on
dergeschikte. Combineer in je aanspreken van mensen
Je wilt veranderingen
Steek je vinger op, ook ais je denkt dat er géén hond luistert!
Tot slot
Het Kadaster heeft op dit moment zijn handen vol aan
alle maatregelen en veranderingen die het verzelfstandi
gingsproces vereist. Naar mijn mening kan het Kadaster
uitgroeien tot een moderne organisatie. Dat komt omdat
er met alle veranderingen wordt aangesloten bij de
maatschappelijke ontwikkelingen die bepalend zijn voor
de nieuwe generatie organisaties: decentralisatie en con
tractsturing (tussen hoofdkantoor en resultaatverantwoor
delijke eenheden), cultuurverandering met als uitgangs
punt de volwaardigheid en aanspreekbaarheid van de in
dividuele medewerker, kwaliteitsmanagement en niet
genoemd in bovenstaand verhaal toepassing van
moderne informatietechnologie.
En het komt ook omdat de veranderingsbereidheid groter
is dan je aan de oppervlakte zou vermoeden. Zouden we
het Kadaster van een aantal jaren geleden vergelijken
met het Kadaster anno 1993, dan zou je niet anders
kunnen constateren dan dat er al heel veel ten goede is
veranderd.
Er is een stevig Kadaster in aanbouw, dat nog veel gene
raties mee zal kunnen.
Illustraties: Gerard Lichten beid.
EH.
612
NGT GEODESIA 93 - 12
