Conclusies
BUSINESS
STRATEGY
IT STRATEGY
VISION
ORGANIZATION
STRATEGY
iemand die als voorvechter optreedt;
duurzame steun van het management;
goede relaties tussen ontwikkelaars en toepassers;
betrokkenheid van de gebruikers;
effectieve communicatie;
ondersteunend organisatorisch klimaat.
Pas later werd duidelijk dat de introductie van IT niet
alleen hogere efficiëntie van conventionele produktie-
methoden inhield. Het resulteerde ook in de integratie
van produktie en van geo-informatie en in decentralisatie
van de produktiecapaciteit, en het maakte de behoefte
aan een grote verscheidenheid van gespecialiseerde in-
formatieprodukten duidelijk. De introductie van IT vond
dan ook plaats in een andere context, wat niet altijd dui
delijk was. Die onduidelijkheid leidde tot onzekerheid bij
vele organisaties, totdat ze hun mandaat hadden aange
past aan de nieuwe omstandigheden en de organisaties
zich bij die nieuwe omstandigheden konden aansluiten.
Zo werd een nieuwe wending gegeven aan de onder
steuning door het topmanagement van projecten in de
beginjaren.
TECHNOLOGY
CAPACITY
ORGANIZATIONAL
IMPLEMENTATION
Fig. 7. Lineair proces voor de verbetering van produktiviteit.
Met het voorgaande heb ik proberen duidelijk te maken
dat het management door middel van weloverwogen keu
zen een inschatting moet maken van de gevolgen van de
introductie van IT voor de organisatie en de eisen van
personeelsopleidingen, in het kader van de lange termijn
doelstellingen, de marktstrategie en de ontwikkelde stra
tegie voor informatietechnologie.
Dit lineaire proces leidt tot een verbeterde produktiviteit.
Zoals hierboven beschreven, functioneert het proces als
de technologie wordt toegepast om de bestaande produk
tiviteit te verhogen. Wanneer de aard van de produkten
en diensten echter verandert, voldoet dit model niet meer
en moeten we een ander concept gebruiken, waarin er
kend wordt dat:
de nadruk moet liggen op de veranderende markt;
IT niet waarden-bepalend is voor de organisatie.
is voor een groot gedeelte een zaak van het manage
ment, en kan alleen worden opgelost als we bereid zijn tot
het aanvaarden van een bepaald toekomstbeeld. Daar
naast moet worden bepaald welke managers we nodig
hebben en over welke vaardigheden ze moeten beschik
ken. We moeten die managers opleiden op een manier
die aansluit bij de wetenschappelijke en technische op
leiding die ze al hebben gevolgd.
Ik heb mijn persoonlijke visie beschreven op de proble
men van de introductie van GIS/LIS-technologie en hoe
we onze verwachtingen omtrent die technologie kunnen
waarmaken. Daarin heb ik de doelstellingen betrokken,
die donor-organisaties hebben geformuleerd voor GIS/
LIS-technologie en daarbij de praktijkervaringen aange
haald van een Afrikaanse collega die bezorgd is over de
onvoldoende invloed van de technologie op een kwalita
tief betere besluitvorming.
Ik heb gesteld dat het ontbreken van informatie infra
structuren die de toegang tot en het gebruik van geo-
informatie vergemakkelijken, daarvan gedeeltelijk oor
zaak is. Een andere belangrijke factor is het gebrek aan
goed opgeleide managers die de voorwaarden kunnen
scheppen waarin deze infrastructuren kunnen worden
opgezet en uitgevoerd. Om die problemen op te lossen,
is er duidelijk meer nodig dan het aankopen van syste
men en het opleiden van mensen, zodat ze kunnen om
gaan met de systemen. De vraag is wat dit inhoudt voor
de donor-organisaties, voor het land waar we werken en
voor het ITC.
Voor de donor-organisaties betekent dit dat hun in
vestering in GIS/LIS en de daarmee gepaard gaande
opleidings- en onderwijskosten moet worden aangevuld
met gelijktijdige investeringen in het management. De
donors moeten erkennen dat de managementvaardig
heden die relevant zijn in een geo-informatica omgeving
verschillen van de vaardigheden die nodig zijn om orga
nisaties te runnen, die gestandaardiseerde kaarten pro
duceren. Voor het leiding geven aan de overgang naar
een geo-informatica omgeving zijn ook andere vaardig
heden vereist, namelijk het aansturen van een verande
rende organisatie. Natuurlijk zijn er voor iedere cultuur
weer verschillende vaardigheden nodig.
BUSINESS
OBJECTIVES
Fig. 8. De strategische driehoek van Walton.
Walton [5] toont dit aan in zijn „strategische driehoek"
(fig. 8).
De essentie van dit model is de onderlinge verbonden
heid tussen de drie strategieën. Als een bedrijf IT met
succes wil introduceren, moet het een duidelijk wens
beeld of missie omschrijven, die de introductiepogingen
kracht bij moet zetten. De strategieën die in het kader van
het wensbeeld zijn ontwikkeld, moeten elkaar aanvullen
en met elkaar in evenwicht zijn.
Volgens mij leidt het ontbreken van een wensbeeld en
een duurzaam beleid tot het aanwijzen van de verkeerde
schuldigen aan het matige gebruik van remote sensing
en het niet optimaal functioneren van GIS. Dit probleem
Het beeld dat ik heb geschetst, zal voor vele landen waar
in we werken als een toekomstdroom klinken. Ik realiseer
me dat men zich in sommige landen zorgen moet maken
of er papier en inkt aanwezig is om kaarten te drukken,
en over reserve-onderdelen voor het onderhoud van de
apparatuur, maar met zo'n wensbeeld hebben ook die
landen een doel voor ogen. Als ze ook daar een ideaal
beeld voor ogen hebben, weten ze tenminste welke weg
ze moeten volgen. Ik heb een referentiekader voorgesteld
dat de betreffende landen aan het denken kan zetten over
een aantal zaken, zoals de introductie van GIS/LIS-
technologie, de effectiviteit van hun onderwijs- en
opleidingsfaciliteiten voor technische staf en manage
ment, de effecten van de gewenste inter-institutionele
relaties, en de mogelijkheid tot samenwerking met de
particuliere sector en met onderzoek- en onderwijsinstitu
ten. Het zal een lange weg zijn, die met kleine stapjes
moet worden genomen, maar de richting moet altijd
duidelijk zijn. In het kader van deze ontwikkeling is het
principe „denk positief, ga uit van de goede uitgangs
punten en bereik stapsgewijs je doel".
NGT GEODESIA 94 - 3
119
