De „grondstof' van dergelijke bedrijfsprocessen bestaat uit
gegevens: bedrijfsprocessen met zuiver fysieke grondstoffen
en producten behoren hier niet toe. In organisaties als
financiële instellingen en vele overheden zijn de primaire
processen gegevensverwerkend (denk bijvoorbeeld aan be
lastingheffing en vergunning verlenen). Een bedrijfsproces
wordt meestal uitgevoerd en gestuurd vanuit verschillende
functies of sectoren, zoals onderzoek en ontwikkeling, mar
keting en productie (fig. 1). In de praktijk kan zo'n sector
overschrijdend bedrijfsproces worden gehinderd door
moeizame coördinatie en door onduidelijkheid over belan
gen, doelstellingen en verantwoordelijkheden.
Enablers
De hulpmiddelen die gebruikt kunnen worden om een
proces te herontwerpen, worden „enablers" genoemd.
Deze hulpmiddelen stellen ons in staat om datgene wat we
willen bereiken, snel, effectief en efficiënt te doen. De be
langrijkste enablers zijn: IT, informatie, organisatie- en
personele factoren.
IT
IT is momenteel één van de belangrijkste hulpmiddelen
voor herontwerp van processen. We geven enkele voorbeel
den:
informatie kan snel over grote afstanden worden ver
spreid en kan op verschillende plaatsen tegelijkertijd ter
beschikking worden gesteld;
expertise kan worden verzameld en verspreid. Zo kunnen
we bijvoorbeeld de informatie over een bepaald project
(gegevens en resultaten) opvragen en gebruiken om een
ander project te verbeteren.
Door de toepassing van IT kan een organisatie de relatie
met haar omgeving beïnvloeden en haar concurrentie
positie verbeteren. Omdat IT zich de laatste tijd op veel
fronten heeft ontwikkeld, is het juist nu een goede enabler
voor BPR.
Fig. 1.
Schematische
voorstelling van
een bedrijfsproces
(hier een product
ontwikkeling).
Informatie over een product/proces is
ook een belangrijke enabler. Het in
winnen van informatie is niet een doel
op zich, maar is nodig om een proces
goed te kunnen bijsturen. Hiervoor is
het vereist dat elk proces op z'n minst
één kental heeft, anders is het niet te
toetsen of te sturen. De informatie
over de kwaliteit van een bestaand
product/proces is nodig om verbete
ringen door te voeren of zelfs nieuwe
producten te ontwikkelen. In een aan
tal situaties is het ook mogelijk om
productieprocessen opnieuw te ont
werpen en in te richten. Een ander be
langrijk aspect is dat informatie van de
klant ervoor kan zorgen dat het eind
product van een proces precies voldoet
aan de eisen van de klant. Het is voor
al voor de managers van een proces be
langrijk dat ze voldoende informatie
over een proces hebben en dat ze deze
op een juiste manier kunnen interpre
teren. Hierdoor is het mogelijk om op
de juiste plaats en op het juiste tijdstip
beslissingen te nemen omtrent het
proces.
Organisatie
Organisatorische middelen om een
proces te herontwerpen, kunnen in
twee categorieën worden opgedeeld:
structurele en culturele. Een manier
om structureel een proces te verbete
ren, is om het door een team te laten
ontwerpen en structureren. Door er
voor te zorgen dat er in het team per
sonen zitten van verschillende be
drijfssectoren, is het mogelijk om een
brede, multifunctionele kijk op het
proces te krijgen. Het werken met
teams heeft ook nog het voordeel dat
je hierdoor de sociale contacten tussen
de werknemers vergroot. Dit is vooral
belangrijk bij processen waarbij het
nodig is dat er onderling steeds in
formatie dient te worden uitgewisseld.
Bovendien creëer je binnen een bedrijf
een betere werksfeer (als deze al niet
aanwezig is).
Culturele veranderingen in een proces
zijn bedoeld om procesdeelnemers be
slissingen te laten nemen over bepaal
de operaties binnen een proces. Een
voorbeeld is het betrekken van de
werknemer bij het nemen van beslis
singen en een meer open en minder
hiërarchische communicatie. Dit soort
172
GEODESIA
procesmanagement:
over functiegrenzen heen
concurrentie-
analyse
PROCES
marktonderzoek
onderzoek
en
ontwikkeling
marketing
produktie
nieuw produkt
prototype
Informatie
