veranderingen leidt tot hogere pro
ductiviteit en een bevredigend gevoel
bij de werknemers. Een ander middel
om een proces te verbeteren, is door te
kijken naar de mogelijkheden van de
werknemers. Vaak komt het voor dat
specifieke werkzaamheden maar door
één persoon worden uitgevoerd. Bij
ziekte van deze persoon is er geen ver
vanger en het proces dreigt vast te
lopen. Tevens ontbreekt bij de meeste
werknemers de procesgedachte; men
heeft geen ol weinig inzicht in het
einddoel en de belangen van de klant
die ermee zijn gemoeid. Doordat een
proces verandert, is het nodig dat
werknemers nieuwe vaardigheden
moeten leren. In extreme gevallen
leidt procesinnovatie tot de werving
van werknemers met nieuwe vaardig
heden. Om te voorkomen dat werk
nemers tussen de „wal en het schip"
terechtkomen, is een goed en pro
actief personeelsbeleid van groot be
lang. Verder is het van belang om
werknemers goed te motiveren en bij
het veranderingsproces te betrekken.
Zo blijven ze optimaal presteren.
De aanwezige enablers zijn, naast dat
ze een middel zijn om een proces te
herontwerpen, ook meteen een beper
king bij het herontwerpen. Zo zal bij
voorbeeld de aanwezige programma
tuur altijd een bepaald invoerformaat
nodig hebben. Hiermee moet dan in
het nieuwe proces weer rekening wor
den gehouden. Het is niet altijd moge
lijk om de aanwezige enablers binnen
een bestaande organisatie te negeren
en met een schone lei te beginnen.
BPR kan alleen worden uitgevoerd als
zorgvuldig gebruik wordt gemaakt van
een goed gekozen combinatie van de
verschillende enablers en als de be
langrijkste knelpunten bekend zijn.
Informatietechnologie
Omdat IT de enabler is waarop we ons
bij het herontwerpen van het proces
van de Provincie Gelderland hebben
gericht, gaan we er hier nog iets dieper
op in. De aloude stelregel is dat eerst
bedrijfsprocessen worden geanalyseerd
en ontworpen, en dan pas naar techni
sche hulpmiddelen wordt gekeken.
Het vooraf denken in termen van
mogelijke enablers wordt soms geasso
cieerd met een geforceerde „techno
logy-driven" aanpak, dat wil zeggen automatiseren vanuit
de techniek in plaats van informatiseren. De mogelijk
heden van enablers, zoals IT, kunnen in een vroeg stadium
in de overwegingen worden meegenomen. De gedachte
hierachter is dat de doelstellingen en de hulpmiddelen el
kaar wederzijds beinvloeden: het gaat immers om gegevens
verwerkende bedrijfsprocessen en voor IT geldt dat de
voornaamste functie verwerking van gegevens is. Wil men
procesdoelstellingen reëel kunnen inschatten, dan is het
zinvol dat deelnemers aan een BPR-project goed zicht
hebben op de technische mogelijkheden. Bij een BPR-
project vindt (re)organiseren tegelijkertijd plaats met auto
matiseren. We kunnen stellen dat bij een optimaal gebruik
van IT de organisatiestructuur voor een belangrijk deel
wordt afgestemd op de in te zetten middelen.
In [1] worden vier stappen onderscheiden om processen
met behulp van IT opnieuw te ontwerpen en in te richten
2):
stap 1: beschrijf de doelstellingen van BPR (bijvoorbeeld
kostenreductie, tijdsbesparing, kwaliteitsverbetering);
stap 2: identificeer bedrijfsprocessen die in aanmerking
komen voor herinrichting (hier gaat het om de kritieke
processen voor het bereiken van de doelstellingen);
stap 3: analyseer het bedrijfsproces en identificeer moge
lijkheden voor IT-toepassingen bij herinrichting;
stap 4: herontwerp en implementeer het bedrijfsproces
(zorg voor de inpassing van het nieuwe bedrijfsproces in
de totale bedrijfsvoering).
omschrijf
doelstellingen
van BPR
stap 4
1
J stap 2
inpassing
herontwerp
identificatie
knelpunt-
gebieden
i
i
herinrichting
essentieel
bedrijfsproces
Fig. 2.
Stappenplan.
Het belangrijkste van BPR is het streven om bij een orga
nisatieverandering alleen het belangrijkste bedrijfsproces te
identificeren. IT kan, mits goed toegepast, een uitstekend
hulpmiddel zijn voor het bereiken van de gewenste ver
beteringen.
173
GEODESIA
1997-4
ORGANISATIENIVEAU
stap 1
LOKAAL NIVEAU
stap 3
