Hoeken en gaten
Wisseling van de wacht
We implementeren
een pakket en dan
zijn we klaar
I Degtuui*tk I Orgamstonsch
JÉ_
kacrio|>ifleB
afsoraWnfj jiroatang
Fragment uitde Handreiking implementatie BAG uit2007.
ger en een inhoudelijk expert toegewezen,
die in de regionale contactgroepbijeen
komsten het gezicht van VROM werden.
In het bilaterale contact met de gemeen
ten waren zij de gesprekspartners van
opdrachtgevers en projectleiders, waarbij
de accountmanager op de voortgang en
de expert op de inhoud stuurde.
Michiel schetst een veel voorkomend
dilemma:"Veel gemeenten hebben met
een technische bril naar het project geke
ken, zo van: we implementeren een pakket
en dan zijn we klaar. Zo gaat het natuurlijk
nooit bij ICT-projecten, maarzeker niet
bij de BAG. Zo komt bijvoorbeeld de voor
de opbouw van de registratie benodigde
informatie uit alle hoeken en gaten van de
organisatie. Dat maakt het direct al lastig
om een probleemeigenaar aan te wijzen."
Collega Roland van de Boei valt hem bij:
"We hadden bedacht dat met een strakke
planning een doorlooptijd van twee jaar
voor een gemiddelde gemeente mogelijk
moest zijn, maar het opstellen van een
Plan van Aanpak waarvoor we zo'n zes
weken in gedachten hadden, duurde bij
veel organisaties al zes maanden. De ver
traging nam dus zijn aanvang voordat
het project goed en wel begonnen was."
Ook Ernst Koperdraat was accountmana
ger bij het project BAG. Hij bladert nog
eens door de handreiking uit 2007 en
vindt dat deze nog steeds staat als een
huis. "We hebben geen moment onbenut
gelaten om aan te geven dat de BAG als
een integraal afdelingoverstijgend project
opgezet moest worden om dat succesvol
uit te kunnen voeren en in de handreiking
zie je dat terug. In alle projectonderdelen
staat aangegeven of de invalshoek een
bestuurlijke, een
organisatorische, een
inhoudelijk/proces
matige, een techni
sche of een financiële
is zodat je als pro
jectleider weet waar je de aandacht op
moet richten en wie je in moet schakelen.
Maar in de contactgroep troffen we veel
mensen aan die, hoe goed hun bedoelin
gen ook waren, niet het gehele speelveld
overzagen. En je moet overtuigingskracht
hebben om tijd van betrokkenen en soms
grote budgetten vrij te maken. Een gemid
delde gemeente heeft aan de BAG al gauw
een ton of meer uitgegeven. Ook werd de
urgentie niet altijd gevoeld." Roland geeft
aan dat gemeenten vaak een te positief
beeld hadden van hun eigen bronbestan
den. "Toen ze ontdekten dat het al moeite
kostte om te komen tot één centraal
adressenbestand, laat staan om iets
geheel nieuws als een
gebouwenregistratie
op te bouwen vlucht
ten ze soms in allerlei
details. Je mag best de
diepte in, maar maak
dan eerst meters en zorg voor voortgang.
Maar in de discussies ging het naar mijn
smaak te vaak over de afbakening van een
futuristisch gebouw, waarvan het voor
beeld niet in het objectenhandboek stond."
Bij projectleiders ontbrak vaak zicht op
de samenhang. Pas veel later in 2009
of 2010 moest men na een paar goede
gesprekken beamen dat men het project
toch niet zo in de vingers had. Bij vrijwel
alle gemeenten zijn op projectleidersni
veau dan ook wisselingen van de wacht
geweest." Ernst geeft aan dat ook de
zoektocht naar opdrachtgevers bij veel
gemeenten tijd heeft gekost. "En een
goede opdrachtgever doet meer dan het
benoemen van de projectleider. Hij of zij
houdt zich bezig met budgetten, door
looptijden, het inschatten van risico's en
vooral... bijsturen!"Gelukkig trof hij ook
laaiend enthousiaste mensen aan, die blij
waren met de steun van zijn ministerie.
Dat enthousiasme trof ook de pilotgroep
die volgens Michiel toch meer als klank
bordgroep heeft gefungeerd. "Er was bij
gemeenten wel eens het verwijt dat de
pilotgroep onvoldoende zichtbaar was,
maar er zijn wel degelijk concrete pro
ducten opgeleverd waar alle gemeenten
Geo-lnfo 2011-5 5
