1
Ministerie i&M dient zaken
voor elkaar te hebben
Informatie is nodig voor
financieel beheer
Project»;*» loop
Project- I Manage» I Prnject-
Xnltlatic I van fase- I UHvoclltig ell
ovei q a n gen I be h eersi ng
Directing a Project
Project-
a Is I uiting
tart mg Up
a Project
Initiating
a Project
Mjiiri q i nq
Boundanc
Controling
a Stage
Managing
Dc Itvciy
Closing
a Project
Planning
Fig 7 - Princei-systematiek zoals gebruikt in het BGT-Programma. De systematiek wordt bij de BGT
zowel op programmaniveau gebruikt als voor de afzonderlijke projecten.
benden nodig, en inschakeling van juridi
sche hulpmiddelen dwingt deze discipline
af. Het is noodzakelijk dat er periodieke
voortgangsrapportages komen van
data- en ICT-projecten met de kenmerken
van grote projecten. De Regeling Grote
Projecten kan worden toegepast.
De AR ziet bij alle vijf onderzochte pro
jecten een bevestiging van de hoofdcon
clusie uit Deel A, dat betrokken partijen
elkaar gegijzeld houden. Dit is ook voor
de BGT-projecten een reëel gevaar.
Er moeten na de aanbesteding geen
extra (politieke) wensen in de projecten
worden meegenomen. Gewaarschuwd
wordt voor een samenloop in de tijd van
projecten wat een grote vraag naar data-
en ICT-personeel tot gevolg zal hebben.
Het is de moeite waard te onderzoeken of
de huidige planning van de BGT-projecten
een zo grote wissel op de beschikbare
ICT- en datacapaciteit trekt, dat hierdoor
problemen kunnen ontstaan.
We moeten oppassen voor een te hoog
technisch ambitieniveau. Verder moeten
we oppassen voor onderschatting van de
tijd die het kost om de BGT in beheer te
nemen.
De aansturing van data- en ICT-projecten
moet professioneel zijn om een volwaar
dige gesprekspartner te kunnen zijn in het
krachtenveld dat de AR beschreef in Deel
A. Belangrijk is dat op wezenlijke momen
ten onafhankelijke vakgenoten beoorde
len of het project op spoor is.
Het BGT-programma heeft een zorgvuldig
afwegingsproces doorlopen bij het vaststel
len van de beoogde Inhoud van de BGT, de
toedeling van rollen en de invoeringstermij
nen. Er is een procedure voor het omgaan
met verzoeken tot wijziging. Het is de
bedoeling gedurende de transitie de thans
geformuleerde eisen stabiel te houden.
Ook bij de ontwikkeling van de centrale
voorzieningen wordt gedacht in een aantal
hanteerbare ontwikkelstappen in de vorm
van een plateaubenadering.
Doordat in het BGT-Programma de eisen
waaraan voldaan moet worden centraal
vastliggen is er een helder referentiekader.
Ook als bronhouders ervoor kiezen meer te
doen dan het wettelijk minimum dan is ook
die extra inhoud gestandaardiseerd. Hierdoor
wordt het voor opdrachtnemers eenduidiger
wat er van hen verwacht wordt en kunnen zij
verantwoorder hun aanbiedingen doen.
Het instrument Gateway-review is in de te
hanteren methoden en technieken genoemd
als in te zetten instrument. Vooralsnog is
echter nog geen concrete Gateway-review
van de BGT voorzien, welzijn inmiddels
instrumenten als een Maatschappelijke
Kosten Baten Analyse (MKBA) en een
Uitvoeringstoets ingezeten de resultaten
daarvan zijn meegenomen in het ontwerp.
B3. Projectorganisatie
Het besturen van projecten over de gren
zen van organisaties heen is een complex
en vrij nieuw terrein.
Zoals blijkt uit de voorbeelden in het
onderzoek is het volgens de AR goed
mogelijk om hetzij in de subsidievoor
waarden, hetzij in de contractbepalingen,
of eventueel door nadere afspraken
(maatwerk) een goed informatie- en
verantwoordingsprotocol te regelen met
daarin afspraken over reguliere en ad-hoc
informatievoorziening. De AR vraagt
zich hierbij af of regeling per geval wel
wenselijk is met het oog op parlementaire
controle.
Bij het rijk is balans nodig tussen cen
trale en decentrale aansturing. Centrale
aansturing is gericht op efficiency van de
rijksoverheid en hergebruik, bij uitstek van
toepassing op basisregistraties zoals de
BGT. Decentrale aansturing is gericht op
toespitsing op een specifieke en bijzon
dere situatie. Een goed voorbeeld wordt
gevormd door de registratie van speci
fieke plus-informatie voor een bepaalde
bronhouder.
Het is de vraag of de organisatie waar
bij Ministerie van l&M, SVB-BGT en de
feitelijke data- en ICT-leveranciers moeten
samenwerken, niet te omslachtig is, en of
de taken van l&M en SVB-BGT of SVB-BGT
en data- of ICT-leverancier niet beter kun
nen worden geïntegreerd.
De organisatie van de BGT ziet er op papier
mogelijk ingewikkeld uit. Als je echter het
SVB-BGT en de bronhouders als een geheel
ziet waarbij het SVB-BGT de rol van cement
Geo-lnfo 2013-6 33
