26 I
Geo-Info I 2017-5
een nieuw marktsegment wil betreden, kan
dit een argument zijn om een ander (deel van
een) bedrijf met bijbehorende klanten over te
nemen. In dit verband is het goed te noemen
dat in NRC de prikkelende opmerking stond
dat "bijna elke branche te maken krijgt met
bedrijven met business modellen als de start
ups Airbnb en Uber-taxi". Waarom zou dat in
onze branche niet zo zijn?
Kwaliteit
Bij Airbnb en Uber-taxi draait het om de
slimme inzet van ICT, vooral het gebruik van
apps. De hoeveelheid eigen personeel is
bij deze bedrijven zeer gering en zij maken
veelvuldig gebruik van derden-professionals.
In de Geo-ICT en data-acquisitiebranche past
een enkel bedrijf in deze tendens, al wordt bij
mijn weten gebruikgemaakt van de e-mail en
(nog) niet van apps. Langer bestaande bedrij
ven in de Geo-ICT en data-acquisitiebranche
verdedigen zich met het argument dat alleen
zij kwaliteit kunnen garanderen. Kwaliteit is
zeker een issue, maar kwaliteit wordt minder
belangrijk gevonden bij het verdwijnen van
de kennis over hoe kwaliteit moet worden
gemeten (de Baarda-methode van toetsen).
Naarmate het belang van kwaliteit vermindert,
neemt het belang van de ogenschijnlijk mak
kelijk te meten prijs toe.
Het vervelende is dat de kwaliteit vaak verbor
gen zit in de kleinste details (the devil is in the
detail) en dat (het gebrek aan) kwaliteit vaak pas
blijkt op een stressmoment. Langer bestaande
bedrijven beschikken meestal wel over een
kwaliteitssysteem, dit is bij start-ups veel
minder vaak het geval. De door de bedrijven
met een kwaliteitssysteem geleverde kwaliteit
neemt doorgaans in de loop der tijd toe, omdat
lessons learnt in het kwaliteitssysteem worden
geïmplementeerd bij volgende projecten.
Een deel van de markt is verdwenen voor de
Geo-ICT bedrijven en de data-acquisitiebedrij-
ven, namelijk waar een zeer hoge technische
kwaliteit niet zo belangrijk is. Dit deel van
de markt is succesvol overgenomen met
initiatieven als Google Maps, Google Pro en
Google Earth.
Overnames
Overnames rechtvaardigt een artikel op
zichzelf! Toch moeten ook hier een paar
opmerkingen worden gemaakt. Een overname
zal zich doorgaans niet zo vaak voordoen.
Het spreekt vanzelf dat een overname, vroeg
of laat, altijd een 'Chefsache' is. Daarvoor zijn
diverse argumenten. Een mogelijke overname
betreft de missie, visie en strategie van een
bedrijf. Er is veel geld mee gemoeid, alleen al
omdat een overname veel geld kan kosten als
deze niet het beoogde effect heeft. Ook moet
volgens de WOR, artikel 25, eerste lid, onder
deel b, advies aan de ondernemingsraad wor
den gevraagd bij een voorgenomen besluit
tot overname. Uitgangspunt is, dat het over
te nemen bedrijf een positieve bijdrage moet
leveren aan de positionering van het over
nemende bedrijf. Vaak zal het over te nemen
bedrijf over goede PMC's beschikken die het
overnemende bedrijf zelf niet heeft, maar wel
moet hebben, voor een gezonde toekomst.
Dit zien we veel bij start-ups in de Geo-ICT en
data-acquisitiesector, die worden overgeno
men door langer bestaande bedrijven. Zie ook
de opmerkingen over Airbnb en Uber-taxi.
Ook voor data-acquisitiebedrijven wordt het
Geo-ICT aspect steeds belangrijker, maar voor
deze bedrijven is het erg moeilijk om een
Geo-ICT bedrijf voor overname te vinden dat
qua cultuur past bij het overnemende data-
acquisitiebedrijf. En als de cultuur niet aansluit,
dan lopen de overgenomen medewerkers
weg. In zo'n geval heeft het overnemende
bedrijf, vaak voor veel geld, wel een Geo-ICT
bedrijf, maar zonder medewerkers! Met andere
woorden, het overnemende bedrijf heeft een
lege huls in handen! Wanneer een dergelijk
gevaar reëel is, verdient het aanbeveling om
de Geo-ICT eenheid zelf op te bouwen.
Kwaliteitszorg, organisatie en personeelszaken
De cultuur van een bedrijf wordt in belangrijke
mate gedragen door hoe het zijn personeels
zaken en zijn kwaliteitszorg invult. Uit dien
hoofde is het dus belangrijk dat de eindverant
woordelijke er in goed overleg met de onder
nemingsraad zijn of haar stempel op drukt.
Dat wil niet zeggen dat hij of zij er ook veel
tijd aan moet besteden. Als er goede mensen
zijn voor personeelszaken en kwaliteitszorg,
binnen of buiten het bedrijf, kunnen zij veel
oppakken. Zij moeten wel duidelijk beleid van
de eindverantwoordelijke meekrijgen.
Bij personeelszaken gaat het om beleid betref
fende instroom, doorstroom en uitstroom van
personeel. Sommigen beweren dat beleid
wordt gevormd door de manier waarop men
per casus handelt, met andere woorden dat
personeelsbeleid sterk casuïstisch is. Anderen
zijn van mening dat personeelsbeleid wel
degelijk in algemene termen te formuleren
is. Ik ben het voor een groot deel eens met
laatstgenoemde groep: personeelsbeleid is
voor een groot deel in algemene termen te
formuleren. Het is maar voor een klein deel
casuïstisch.
Wat kwaliteitszorg betreft, is het belangrijk
dat de eindverantwoordelijke proactief
aangeeft hoe het bedrijf zich qua kwaliteit
moet positioneren; met andere woorden of
een hoge kwaliteit moet worden geleverd of
een lagere (tegen een lagere prijs uiteraard).
Dit werkt natuurlijk door in de wijze waarop de
kwaliteitszorg wordt ingericht.
De auteur heeft goede ervaringen met het moni
toren van kritische projecten. Het is een keuze,
wanneer men een project kritisch noemt. Het ligt
voor de hand een project kritisch te noemen
wanneer het verlieslatend is, maar er kunnen
natuurlijk andere criteria worden gekozen. Voor
kritische projecten kunnen verbeterpunten
worden geformuleerd. Het is goed de voortgang
daarvan wekelijks te volgen.
Communicatie met aandeelhouder
en ondernemingsraad
De communicatie met aandeelhouder en onder
nemingsraad is -vanuit het bedrijf gezien- in
grote lijnen een samenvatting van het voor
gaande en geeft het totale bedrijfsbeleid weer.
Daarom moet deze communicatie altijd worden
gecoördineerd door de eindverantwoordelijke.
Ook bij initiatieven van aandeelhouder of
ondernemingsraad is het uiterst belangrijk dat
de hoogste baas het eerste aanspreekpunt is.
Slotopmerkingen
Algemeen management van een Geo-ICT
bedrijf of data-acquisit iebedrijf omvat veel
aspecten. De eindverantwoordelijke moet
daarom prioriteiten stellen. Sommige zaken
hebben maar af en toe intensieve aandacht
nodig. Andere aspecten moet de eindverant
woordelijke zelf afhandelen en weer andere
kan hij of zij delegeren binnen of buiten het
bedrijf. In het geval van delegeren is het wel
belangrijk dat de hoogste baas zoveel moge
lijk denkwerk zelf verricht, om het beleid zelf te
kunnen bepalen en, in het geval van delege
ren buiten het bedrijf, uitgaven te besparen.
Referenties
[1] Zie Wikipedia, Sterkte-zwakte analyse
[2] Jos Anneveld, Marketing en sales bij GEO-ICT en data acqui
sitie bedrijven, GEO-INFO 2017 - 1, blz. 24 e.v.
[3] Zie Wikipedia, BCG-Matrix.
mr.ir. Jos C. Anneveld heeft
bijna 25 jaar directie- en
managementfuncties bekleed
bij een gerenommeerd
geodetisch ingenieursbureau,
in de GEO-ICT sector en bij een
landmeetkundige en kartografische afdeling
binnen de overheid. Hij heeft veel literatuur en
artikelen gelezen over ondernemerschap en
management en, naast andere leiderschap- en
managementtrainingen, het Advanced Manage
ment Program gevolgd aan de Harvard Business
School. Voornoemde kennis en ervaring vormen
de basis van dit artikel. Hij is te bereiken via
jos.anneveld@aerovision.nl.
