Wat vindt de geotechnicus
De werkvloer weet
meestal wat er moet
gebeuren en wat de
oplossingen zijn
In twee eerdere artikelen ben
ik ingegaan op zingeving
en eigenaarschap van werk.
Die onderwerpen zijn gekoppeld
aan informatieketens, de rol
'verbindingsofficier', innovatie en
aan 'goed ingerichte productlijnen'.
In dit derde artikel staat de geo
technicus centraal: wat vindt die
ervan en wat motiveert hem?
En werkt de theorie ook in de
praktijk?
32
Geo-Info I 2019-6
Door Harrie van der Werf
Recent kwam ik in de trein een collega-volley
baller (bestuurslid) tegen: "Komend seizoen
gaan we wat aanpassingen doen." Het klonk
dreigend. Zijn boodschap: "De club valt uit
elkaar, omdat wedstrijdspelers en recreanten
geen contact met elkaar hebben. Daar moe
ten we wat aan doen." De vraag is: wat?
Individualisme
Psycholoog en psychiater Paul Verhaeghe uit in
zijn boek Identiteit (2012) zijn zorg over een maat
schappij die sterk individualiseert met gevolgen
als eenzaamheid en hoge burn-outpercentages
bij jonge mensen (25 tot 35%). Die ontwikkeling
is te labelen als meritocratie en neoliberalisme.
Het komt erop neer dat mensen collectief voor
het eigenbelang gaan, daaraan lijden, zich
voortdurend vergelijken met anderen en geen
alternatief voor dit gedrag hebben. Wat beteke
nen deze signalen voor het geo-werkveld? Zijn
ze gerelateerd en zo ja: hoe?
Waar te beginnen?
In mijn ervaring komt een interimmanager
meestal binnen op een moment dat er wat
aan de hand is. Een verandering lukt niet of
iemand is uitgevallen. Bij de start zijn signalen
als: werkdruk, onduidelijkheid over rollen,
conflicten, verstarring, niet mee kunnen/
Kennismakingsgesprekken zijn de eerste
logische stap. Wat opvalt is dat de werkvloer
meestal prima weet wat er moet gebeuren
en wat oplossingen zijn. Mijn rol is die kennis
en inzichten mobiliseren en zorgen dat wat 'al
probeert te gebeuren' gedaan wordt. Om dat
voor elkaar te krijgen zijn verbindingsof
ficieren, productmanagement, ingerichte
productenlijnen en natuurlijk het lijnma
nagement nodig. Via die routes kan het team
ontdekken welke oplossingen al bedacht zijn
door het team, maar nog niet geïmplemen
teerd. Door naar elkaar te luisteren, de dialoog
aan te gaan en van daaruit plannen te maken
ontstaat draagvlak, want men is zelf 'eigenaar'
van de verandering.
Werkdruk en kennis zijn rand
voorwaarden
Deze aanpak werkt, mits
De werkdruk niet allesbepalend is.
De manager bereid is knopen door te hak
ken. De werkdruk kan zo hoog oplopen dat
het gesprek primair moet gaan over het ver
minderen van de werkdruk, prioriteren, klan
ten informeren en confronteren. Inhuur kan
helpen, maar vaak is de inwerktijd zo lang
dat inhuur het probleem op korte termijn
eerder vergroot. Draagvlak ontstaat als de
manager bereid is knopen door te hakken
en bereid is de medewerkers te beschermen
tegen interne en externe kritiek.
Kennis in voldoende mate beschikbaar is. Bin
nen de geo-informatie is dit een aandachts
punt: het werkterrein is complex, zowel in de
breedte als in de diepte. Toch heb ik nog niet
meegemaakt dat kennis afwezig was. Wel dat
de kennis bij een te klein aantal mensen zit
die alles doen, niet overdragen en dus geen
willen met veranderingen en achterlopende
besluitvorming. Dit lijstje is niet limitatief, niet
gekoppeld aan één klant en niet altijd van
toepassing, maar het geeft wel de bevestiging
dat we in het geo-werkveld problemen heb
ben zoals Paul Verhaeghe ze beschrijft.
Opbranden of duurzaam inzetten.
(Foto: Harrie van der Werf).
