ervan?
Competitie betekent
oorspronkelijk:
het beste in elkaar
naarboven halen
2019-6 I Geo-Info 33
SPOK
Single Point of Knowledge
mentor kunnen zijn. De een werkt (veel)
harder dan de ander. Interne spanningen
vragen expliciet aandacht.
Wat motiveert geo-technici?
Geotechnici: wie zijn dat? Ik denk met name
aan GIS-analisten, geo-architecten, GIS-
programmeurs (inclusief de BIM-wereld en de
geo-standaarden). Geo-adviseurs ook? Ja, die
groep ook. Zij moeten voldoende techniek in
huis hebben om de adviseursrol te vervullen.
Als de werkdruk en kennis in het team
aanvaardbaar zijn, wat motiveert geo-technici
dan? De eenvoudigste manier om erachter te
komen is het aan ze te vragen. Antwoorden
zijn onder andere:
puzzelen en oplossingen creëren;
een onmogelijke opdracht met een paar
anderen tot een goed einde brengen;
tijd om wekelijks een paar uur aan innova
tie/verbetering te werken en weten wat er
met je ideeën gebeurt;
de klant een oplossing bieden met goede
kwaliteit;
ontwikkelmogelijkheden;
ongestoord kunnen doorwerken met
goede technische voorzieningen;
fraaie kartografie;
een gedeelde, gezamenlijke visie op
technische ontwikkelingen in plaats van
'pleisters plakken';
een ander helpen.
De eerste zes of zeven antwoorden zijn
afkomstig van 'echte techneuten'. Naarmate
de rol opschuift naar advieswerk komt de
medemens meer in beeld.
Samenwerken en/of competitie?
Onder de antwoorden zit een aspect dat ik
het 'competitieve karakter' noem. Dit raakt
aan wat ik bij sportverenigingen zie gebeuren
tussen wedstrijdspelers en recreanten.
In de meeste overheidsorganisaties gelden
relatief veilige arbeidsvoorwaarden: je staat
niet direct buiten de deur als er iets fout gaat.
Je kan op een zijpad terechtkomen, maar
erger is het niet. Het effect is dat medewerkers
voor langere tijd (maanden, jaren, decennia)
met elkaar samenwerken. Dit stelt eisen aan de
vaardigheden tot samenwerken. Als die onvol
doende ontwikkeld zijn, ontstaat een matig
werkklimaat: groepsvorming, onderlinge kri
tiek die niet geuit wordt, exclusie, enzovoort.
Als sprake is van unfaire beloning ten opzichte
van prestaties ontstaat structureel gedoe.
Zolang resultaten goed zijn, blijft de werksfeer
meestal wel goed. Blijven resultaten uit, dan
verzuurt de werksfeer snel.
Kunnen samenwerken is door de bescherming
in de arbeidsvoorwaarden een noodzakelijke
basisvaardigheid. Kenmerken van samenwer
king zijn:
doen (actiebereid zijn);
vertrouwen;
elkaar verdragen, aanvullen;
omgaan met niveauverschillen: zowel tech
nisch als financieel, maar ook bij unfairness;
inzicht in onderlinge afhankelijkheden en
begrip voor elkaars werk en werksituatie
(vakantieplanning);
elkaar aanspreken zonder (al te veel)
verwijt.
Niet iedereen vindt het nodig of prettig om
rekening met een ander te moeten houden.
Er zijn opdrachten en medewerkers die zeer
geschikt zijn voor een harde, snellere, meer
competitieve werkwijze. Kritiek wordt ervaren
als inspirerend, niet als veroordelend. Competi
tie betekent oorspronkelijk 'het beste in elkaar
naar boven halen'. Ik noem dit een resultaatge
richte cultuur. Ook dan wordt samengewerkt.
Kenmerken zijn:
technische kennis en domeinkennis scoren
hoog, samenwerking is minder relevant;
cultuur is hard, deelnemers ervaren dit als
stimulerend en inspirerend;
slagkracht, hoog tempo, innovatiekracht;
onderling veel respect en vertrouwen;
je werkt eerder in drietallen dan in tientallen;
niet geschikt voor iedereen;
open voor talent dat hier zin in heeft (en
ertegen kan).
Op de plaatsen waar de samenwerkingscul-
tuur en de resultaatgerichte cultuur elkaar
ontmoeten ontstaat spanning. Die spanning
kom ik in al mijn opdrachten tegen (en ook bij
mijn volleybalvereniging). De oplossing vanuit
de praktijk is om beide culturen positief te
turbo
rationeel
competitief
spontaan
emotioneel
methodisch
humaan
afstemmend
Figuur 1 - Meerdere culturen zijn mogelijk.
(Bron: Harrie van der Werf).
ïforaftfb* 1
JJSffJIC"
