34
Geo-Info I 2019-6
Tot slot
Referenties
Competitie en samenwerking tijdens een vliegerwedstrijd (foto: Harrie van der Werf).
labelen (de ene is niet beter dan de andere) en
goed uit te leggen:
iedereen ontwikkelt vaardigheden voor
samenwerking;
per opdracht kun je kiezen voor de
resultaatgerichte cultuur of de samenwer-
kingscultuur (buiten de opdracht met een
resultaatgerichte cultuur geldt de samen-
werkingscultuur: 'na de wedstrijd sta je
samen aan de bar').
Wees transparant over de cultuur
Voorwaarde is goede communicatie vooraf
over de werkstijl in een opdracht. De ene
medewerker floreert bij harmonieuze samen
werking, een andere medewerker floreert
bij een veel kritischer en directe omgeving.
Het nadeel van de resultaatgerichte cultuur
is (inderdaad) dat het exclusiviteit bevordert:
niet iedereen kan erin mee. De kosten van bui
tengesloten medewerkers zijn hoog. Om die
reden is de resultaatgerichte cultuur niet beter
dan de samenwerkingscultuur. De lijnmanager
is hier kaderstellend. De samenwerkingscul
tuur richt zich op inclusie van alle medewer
kers (ook de minder begaafden), is duurzamer
en daardoor efficiënter.
Detaillering van opdrachten
Naast cultuur is de detaillering van opdrachten
een punt van verschil. Sommige medewerkers
willen een korte opdrachtbeschrijving met
opleverdatum: daarmee gaan ze aan de slag.
Andere medewerkers willen meer detail,
bijvoorbeeld over de punt op de horizon, de
route ernaartoe, benodigde uren en kennis.
Pas als duidelijk is dat aan randvoorwaarden
wordt voldaan wordt er gestart. Beide werk-
wijzen hebben voor- en nadelen. Ook hier
geldt: communiceer vooraf hoe je wilt werken.
Het verschil in werkwijze is op dit punt
essentieel en schijnt ook geografisch gecor
releerd te zijn (in het oosten meer detail, in het
noorden minder - maar ik bevind me op glad
ijs). Agile werken kan met beide voorkeuren
goed uit de voeten.
Samengevat
Bij te hoge werkdruk verschuift de dominante
cultuur naar primair resultaatgerichtheid ten
koste van samenwerking. Als dit te lang duurt,
valt het team uiteen in 'mensen waar je wat
aan hebt en die elkaar snappen' en mensen
die 'niet mee kunnen komen', waar je niet
van af kunt (en wilt). Beide groepen lopen het
gevaar tegen een burn-out aan te lopen;
Lage werkdruk in de geo-wereld komt niet
veel voor. Meestal is de reden dat productma-
nagement en verbindingsofficieren niet goed
in hun rol zitten. Als dat wordt opgelost, is
er in de geo-wereld eigenlijk nooit te weinig
werk, integendeel.
Als sprake is van een redelijke balans is het
zaak om:
Productlijnmanagement, productlijnen en
verbindingsofficieren in te richten.
Medewerkers ruimte te bieden voor
innovatie, verbetering en persoonlijke
ontwikkeling.
Twee culturen te faciliteren: de samen
werkingscultuur (voor iedereen) en de
resultaatgerichte cultuur (voor hen die
dat willen, mits de opdracht het toelaat).
De samenwerkingscultuur is duurzamer en
efficiënter (op afdelingsniveau bekeken), de
resultaatgerichte cultuur biedt de mogelijk
heid tot topprestaties te komen.
Vooraf de werkstijl te benoemen met
betrekking tot detaillering van de opdracht
en randvoorwaarden.
Het is motiverend te zien wat er gebeurt als
schakels in een informatieketen elkaar weer vin
den. Energie die is weggeweest komt snel terug,
medewerkers merken dat de sfeer verbetert; klan
ten, accountmanagers en productiemanagers
vinden elkaar in efficiënte afstemming. Het inclu
sieve karakter van de samenwerkingscultuur
biedt veiligheid en efficiency, de resultaatgerichte
cultuur biedt de mogelijkheid door te pakken
zonder dat je bang hoeft te zijn op andermans
tenen te staan. In beide culturen ervaren mede
werkers het werk als zinvol, omdat ze verbonden
zijn in de community van de informatieketen.
De maatschappijkritische signalen van Paul
Verhaeghe zijn relevant. Als individualisering de
vaardigheden voor samenwerking doet vermin
deren, zal je als management op het werk expli
ciet aandacht moeten geven aan dit onderwerp:
kunnen samenwerken is niet vanzelfsprekend.
Via het samenwerken ontstaat wat Paul
Verhaeghe 'een gezonde autoriteit' noemt:
intrinsieke motivatie in plaats van op macht
gebaseerde hiërarchie.
Werken in informatieketens met productmanage-
ment, verbindingsofficieren, representatie van
schakels en kader stellend management heet een
'horizontale organisatie'. Volgens Paul Verhaeghe
het beste alternatief voor 'command and control'
en voor een zelforganisatie.
Geo-technici zijn niet eenvoudig te vinden in de
markt. Prettig voor de geo-technici, lastig voor het
management. Dat moet aan goed personeel zien
te komen, veel in investeren en hopen dat ze niet
vertrekken. Weten wat geo-technici waarderen is
geen luxe of een leuk weetje: het is noodzaak.
Dit artikel is het slot van het drieluik in het kader
van 15 jaar InformatieWerf BV. Op Geobuzz had ik
deze onderwerpen ook in een workshop verder
toe- en uitgelicht.
Paul Verhaeghe: 'Identiteit', Bezige Bij, 2012.
Paul Verhaeghe: 'Autoriteit. Bezige Bij, 2015.
Paul Verhaeghe: 'Intimiteit. Bezige Bij, 2018.
Dirk de Wachter: 'Borderline Times. Lanno Meulenhoff-
Belgium, 2012.
Dirk de Wachter: 'De wereld van de wachter. Lanno Meulen-
hoff-Belgium, 2016.
Harrie van der Werf is directeur
van InformatieWerf BV. Harrie is
bereikbaar via hwerf@gmail.com.
