waarbij een groter beroep wordt gedaan op hun
persoonlijke kennis, op hun ervaring en hun inzicht
in een bepaalde situatie. In zo'n nieuwe rol kan
iemand beter of minder goed voor de dag komen,
maar in elk geval heeft de rolverwisseling zélf een
grote mogelijkheid tot vorming van mensen. Een
ander voordeel van deze werkwijze is dat de normale
organisatie niet wordt aangetast en dat het gewone
werk normaal kan doordraaien.
In het schema worden een aantal fasen onder
scheiden. In de eerste fase worden voorbereidende
studies gemaakt, op een bepaald moment wordt
doorgeschoven naar fase 2, waarin de werkelijke ver
nieuwing meer wordt geconcretiseerd (soms met
wijziging in de bemanning van het project), waarna
dan in fase 3 het beheer volgt van de in werking ge
stelde vernieuwing, waarbij de hele zaak in feite
terugkeert in de bestaande organisatie. Het geheel
dient gebudgetteerd en gepland, op basis van een
netwerkplan, te worden aangepakt. Essentieel bij de
geschetste opzet is het tijdelijk karakter ervan en het
hanteren van aparte spelregels voor het project. Men
praat bijv. niet vanuit de eigen afdeling maar vanuit
de uitdaging van het project. De in het project ge
plaatste mensen dienen ook tweemaal beoordeeld
te worden, eenmaal in de gewone organisatie en
eenmaal in hun rol in de projectgroep. Beide beoor
delingen moeten even serieus worden genomen en
de „dwarsligger" in de normale organisatie kan wel
eens uitermate waardevol blijken in zijn andere rol
in de projectgroep. De groep dient haar motivatie
vooral te vinden in de terugkoppeling tot in en van
de hoogste leiding. Gebeurt dit niet, dan is dit de
doodsteek voor het werk in de project-organisatie,
en dit zal - bij enige malen niet reageren vanuit de
hoogste leiding - ontaarden in wat door de betrok
kenen gezien wordt als onschuldig, zoethoudend
„comitéwerk", hetgeen niet de bedoeling is. Pro
jectorganisatie dient vooral niet te worden verward
met vrijblijvend commissie-werk.
Een heel andere vorm van „project-organisatie" is
bijv. een ruilverkavelingsproject of een groot meet-
project, waarbij het gaat om een duidelijk produkt,
dat eenmalig is, zijn eigen merites heeft en waarbij
andere belangengroepen een bijzondere rol spelen.
Het betreft een eigensoortige opdracht met deel
nemers uit die verschillende belangengroepen en
hiervoor moet een zaak tot stand gebracht worden
zoals bijv. een bouwwerk, een brug, een weg, etc.
Ook dit is een „project" en ook hiervoor is een
project-organisatie nodig. Het gevaar van zo'n
project-organisatie is de neiging om de deskundig
heid van de disciplines hoger te waarderen dan de
de vereiste managerdeskundigheid. Als voorbeeld
stelt spreker dat het bouwen van een groot ziekenhuis
in de regel beter niet aan een medicus kan worden
toevertrouwd. Het kan best zijn dat voor de totstand
koming van zo'n project iemand anders gezocht moet
worden dan een vakspecialist. Zo'n man immers moet
zorgen voor een goede planning en leiding, hij moet
steeds weer aanzetten tot teamvorming en de hoogste
eisen worden in feite gesteld aan zijn contactvaardig
heid. Dit blijkt ook uit de praktijk bij Kador, waar
een ingenieur met vele jaren ruilverkavelingserva
ring veelal een betere contactvaardigheid heeft ont
wikkeld. Hij heeft dit gekregen onder druk van het
project, waarbij hij nu eens een zaak moet verde
digen voor de president van de rechtbank en dan
weer tot overeenstemming moet komen met een al
dan niet eigenwijze boer. In beide gevallen wordt
verwacht dat hij de zaak op bevredigende wijze tot
een goed einde brengt. Dit zijn eisen die helemaal
niets te maken hebben met de oorspronkelijke vak
discipline.
In de meeste gevallen zal voor een dergelijk belang
rijk project een goed ingericht projectbureau voor
handen moeten zijn zoals in fig. 9 geschematiseerd
is voorgesteld. Omdat zeer velen der aanwezigen een
dergelijke opzet wel zullen kennen gaat spreker
hierop niet verder in.
Een ander punt echter is nog dat de hele ontwikke
ling en de hele planvorming geleidelijk aan op een
hoger niveau zal moeten worden gebracht. De oude
stijl van project-aanpak, waarbij ieder binnen zijn
„eigen vesting" benaderd wordt en waarbij dan van
uit die vesting zijn medewerking wordt gevraagd, zal
vervangen moeten worden door een aanpak in
nieuwe stijl waarbij alles veel meer wordt geïnte
greerd (zie schema in fig. 10). Daarbij zullen
informatievergaring en informatieverwerking, de
wijze van samenspraak en van besluitvorming en de
manier van sturen van het geheel veel meer moeten
ngt 72
157
