3. Bij het spreken over de administrateur en ook over de technicus heeft spreker vooral willen benadrukken dat opgepast moet worden voor vernauwing van de gezichts kring. Hij dringt daarom sterk aan op het samenbrengen van meerdere disciplines en heeft bijv. in Kador-verband node de economen of econometristen gemist. Ten aanzien van de begroting acht hij juist de doeleindenbegroting een goed besluitsvormingsmiddel. Hij geeft echter toe dat de huidige wijze van besluitvorming dit veelal in de weg staat. 4. De terugkoppeling moet geschieden vanuit de uitvoering. Dan kan er iets mis blijken met het doel, de prioriteiten, de normen of de planning of met de wijze van uitvoering. Of een dergelijke terugkoppeling volgens management-by- exceptions voor Kador gevaarlijk zou zijn hangt af van de wijze van stellen der voorschriften en van het op welke plaatsen leggen van de beslissingen. In ieder geval zal de beslissing genomen moeten worden op een niet lager niveau dan de man qua informatie en kennis kan over zien. De heer Te Nuyl merkt nog op dat juist de kwantificering van het algemene nut bijzonder moeilijk is. Daarnaast dient vol gens de tarievenwet de tariefstelling gebaseerd te zijn op de werkelijk gemaakte kosten. Dit is een belemmering van de be pleite benadering met een meer commerciële opzet, met afwe ging van het nut voor de klant of met het leggen van een relatie tussen de waarde van het object en het tarief. De wet geeft thans deze mogelijkheden niet en zou verandering be hoeven. De heer Alberda wil zo mogelijk nog enige toelichting op het ombouwen van een taakgerichte organisatie (we doen deze taak maar weten niet altijd precies waarom) tot een doelge richte organisatie (we hebben een doel waaruit taken volgen die we op een bepaalde manier uitvoeren). De heer Brand stelt dat het een algemene zaak is bij de over heid om een totaalproces te verdelen in zo mogelijk gelijk waardige en homogene taken en de coördinatieproblemen op te vangen in het kader, waardoor dan de zgn. bedrijfspyrami- de ontstaat. We zitten vast aan dit denkmodel met koppeling van taken, functies, rangen, salarissen en promotiepatronen. Daarnaast hebben we nog het georganiseerd overleg en de al of niet geschreven, maar in ieder geval beschermde, rechts posities. Spreker is van mening dat dit zulke belemmeringen oplevert ten aanzien van de te bereiken doeleindenorganisatie, dat we o.m. een personeelsstrategie op langere termijn zullen moeten hebben, willen we van deze te vaste modellen en koppelingen afkomen. Onderdelen van deze strategie zijn bijv. een grotere bandbreedte van functies, een andere wijze van beoordeling, een ander systeem van promotie, het openen e:-i accepteren van de mogelijkheid dat de vakspecialist meer kan verdienen dan zijn chef. Dat dit kan is in heel wat andere organisaties al be wezen. Een moeilijkheid bij de overheid is datje onmiddellijk met het hiervoor te voeren georganiseerd overleg te maken krijgt, van daar dat hiervoor zeker een lange-termijn-strategie nodig is. Wat spreker bijzonder zorgen baart, is dat hij tot op heden van een werkelijk goed uitgewerkt strategisch plan voor het overheidspersoneel op langere termijn, hetgeen van Binnen landse Zaken zou moeten komen, niets heeft gemerkt. Het is 162 altijd bijschaven van stukjes achterstand. Dit ontbreken van zo'n plan acht hij een van de meest essentiële knelpunten in de overgang van een taakgerichte organisatie naar een doelgerichte organisatie. Dit betekent ook dat men een afzonderlijke overheidsdienst deze zaken nooit helemaal kwalijk kan nemen, want deze problematiek kan alleen maar centraal goed worden opgelost. De heer Van Wely vraagt waar dit dan schort. De heer Brand blijft als hoofdoorzaak zien het tezeer vastge roest zijn in verouderde concepten en verouderde denkmo dellen ten aanzien van de organisatie. Ook organisatiebureaus vertonen dit verschijnsel. Zij hebben bijv. te lang technisch- georiënteerd gewerkt in plaats van probleemgeoriënteerd en zij hebben bijzonder veel werk gemaakt van taakwaarderings- systemen. Men zou kunnen stellen dat een taakbeschrijvings formulier goed is om te maken maar slecht om te hebben. Men moet het een keer maken om te weten hoe het in elkaar zit en dan moet men het vergeten, want er moet ruimte ge creëerd worden op zo'n afdeling om zo'n man of vrouw in ge zamenlijk overleg een gesteld doel te laten realiseren. Ten aan zien van die doeleinden moet er dus een duidelijke rapporte ring zijn en dat kan niet alleen van bovenaf. Net zo goed als een afdelingschef bepaalde begrotingscijfers moet inleveren voor de toekomstige begrotingsopzet, even normaal moet het zijn dat hem gevraagd wordt op te geven welke doeleinden hij op een termijn van I, 2 en 3 jaar zou willen realiseren ten aanzien van personeel, materieel, werkmethoden, outillage etc., waarna dan bezien kan worden of men het eens wordt. Maar dit ontbreekt, men levert wel formatiecijfers maar men levert niet in wat men concreet wil bereiken. Voor dit alles is natuurlijk een vrij drastische mentaliteitsombuiging nodig. De heer Te Nuyl voegt hier nog aan toe dat hoewel de door de heer Brand geschetste problematiek geldt voor de hele rijks overheid, thans toch Kador voor een duidelijke uitdaging staat door het rapport van de bureaus. Men is wat in de situatie geraakt van een testcase waardoor een aantal zaken (zoals bijv. de bandbreedte van functies) bij Kador bekeken moeten worden om te zien wat er nu van gerealiseerd kan worden. Ook de behandeling van deze kwesties in het ge- ganiseerd overleg is bijzonder moeilijk. De invalshoek en de wijze van bekijken kan daar anders zijn dan bij de dienstlei ding. De onderzoekende bureaus zijn, zoals zij zelf ook heb ben toegegeven, aan deze problematiek in hun rapport wel een beetje voorbijgegaan. De heer Van Mierlo vraagt of men tijdens het onderzoek te kortkomingen heeft geconstateerd bij de geodetisch in genieurs c.q. manco's in de opleiding. De heer Brand kan hen uiteraard niet beoordelen als geodeet, maar vindt wel dat de benaderingswijze van het leiding geven van een kantoor vaak beneden het niveau ligt van een academisch manager. Bepaalde management-know-how maar ook management-gedrag zou vroegtijdiger kunnen worden aangekweekt. Op het gebied van organisatie, van financieel- economische gezichtspunten, van het feitelijk leiding geven, van het goed voorbereiden van werk, worden aan een ingenieur die in de leiding zit hoge eisen gesteld. De situaties zijn zeer variërend, met een sterk variërend personeel en een grote diversificatie bij de zeer vele belanghebbenden. Het zou goed zijn als in de opleiding aan deze aspecten ruime aan dacht wordt besteed. Spreker is echter niet erg onder de indruk van de vele speciale ngt 72

Digitale Tijdschriftenarchief Stichting De Hollandse Cirkel en Geo Informatie Nederland

Nederlands Geodetisch Tijdschrift (NGT) | 1972 | | pagina 16