3. Bij het spreken over de administrateur en ook over de
technicus heeft spreker vooral willen benadrukken dat
opgepast moet worden voor vernauwing van de gezichts
kring. Hij dringt daarom sterk aan op het samenbrengen
van meerdere disciplines en heeft bijv. in Kador-verband
node de economen of econometristen gemist. Ten aanzien
van de begroting acht hij juist de doeleindenbegroting een
goed besluitsvormingsmiddel. Hij geeft echter toe dat de
huidige wijze van besluitvorming dit veelal in de weg
staat.
4. De terugkoppeling moet geschieden vanuit de uitvoering.
Dan kan er iets mis blijken met het doel, de prioriteiten,
de normen of de planning of met de wijze van uitvoering.
Of een dergelijke terugkoppeling volgens management-by-
exceptions voor Kador gevaarlijk zou zijn hangt af van de
wijze van stellen der voorschriften en van het op welke
plaatsen leggen van de beslissingen. In ieder geval zal de
beslissing genomen moeten worden op een niet lager
niveau dan de man qua informatie en kennis kan over
zien.
De heer Te Nuyl merkt nog op dat juist de kwantificering van
het algemene nut bijzonder moeilijk is. Daarnaast dient vol
gens de tarievenwet de tariefstelling gebaseerd te zijn op de
werkelijk gemaakte kosten. Dit is een belemmering van de be
pleite benadering met een meer commerciële opzet, met afwe
ging van het nut voor de klant of met het leggen van een
relatie tussen de waarde van het object en het tarief. De wet
geeft thans deze mogelijkheden niet en zou verandering be
hoeven.
De heer Alberda wil zo mogelijk nog enige toelichting op het
ombouwen van een taakgerichte organisatie (we doen deze
taak maar weten niet altijd precies waarom) tot een doelge
richte organisatie (we hebben een doel waaruit taken volgen
die we op een bepaalde manier uitvoeren).
De heer Brand stelt dat het een algemene zaak is bij de over
heid om een totaalproces te verdelen in zo mogelijk gelijk
waardige en homogene taken en de coördinatieproblemen op
te vangen in het kader, waardoor dan de zgn. bedrijfspyrami-
de ontstaat. We zitten vast aan dit denkmodel met koppeling
van taken, functies, rangen, salarissen en promotiepatronen.
Daarnaast hebben we nog het georganiseerd overleg en de al
of niet geschreven, maar in ieder geval beschermde, rechts
posities.
Spreker is van mening dat dit zulke belemmeringen oplevert
ten aanzien van de te bereiken doeleindenorganisatie, dat we
o.m. een personeelsstrategie op langere termijn zullen moeten
hebben, willen we van deze te vaste modellen en koppelingen
afkomen. Onderdelen van deze strategie zijn bijv. een grotere
bandbreedte van functies, een andere wijze van beoordeling,
een ander systeem van promotie, het openen e:-i accepteren van
de mogelijkheid dat de vakspecialist meer kan verdienen dan
zijn chef. Dat dit kan is in heel wat andere organisaties al be
wezen.
Een moeilijkheid bij de overheid is datje onmiddellijk met het
hiervoor te voeren georganiseerd overleg te maken krijgt, van
daar dat hiervoor zeker een lange-termijn-strategie nodig is.
Wat spreker bijzonder zorgen baart, is dat hij tot op heden
van een werkelijk goed uitgewerkt strategisch plan voor het
overheidspersoneel op langere termijn, hetgeen van Binnen
landse Zaken zou moeten komen, niets heeft gemerkt. Het is
162
altijd bijschaven van stukjes achterstand. Dit ontbreken van
zo'n plan acht hij een van de meest essentiële knelpunten in
de overgang van een taakgerichte organisatie naar een
doelgerichte organisatie. Dit betekent ook dat men een
afzonderlijke overheidsdienst deze zaken nooit helemaal
kwalijk kan nemen, want deze problematiek kan alleen maar
centraal goed worden opgelost.
De heer Van Wely vraagt waar dit dan schort.
De heer Brand blijft als hoofdoorzaak zien het tezeer vastge
roest zijn in verouderde concepten en verouderde denkmo
dellen ten aanzien van de organisatie. Ook organisatiebureaus
vertonen dit verschijnsel. Zij hebben bijv. te lang technisch-
georiënteerd gewerkt in plaats van probleemgeoriënteerd en
zij hebben bijzonder veel werk gemaakt van taakwaarderings-
systemen. Men zou kunnen stellen dat een taakbeschrijvings
formulier goed is om te maken maar slecht om te hebben.
Men moet het een keer maken om te weten hoe het in elkaar
zit en dan moet men het vergeten, want er moet ruimte ge
creëerd worden op zo'n afdeling om zo'n man of vrouw in ge
zamenlijk overleg een gesteld doel te laten realiseren. Ten aan
zien van die doeleinden moet er dus een duidelijke rapporte
ring zijn en dat kan niet alleen van bovenaf. Net zo goed als
een afdelingschef bepaalde begrotingscijfers moet inleveren
voor de toekomstige begrotingsopzet, even normaal moet het
zijn dat hem gevraagd wordt op te geven welke doeleinden hij
op een termijn van I, 2 en 3 jaar zou willen realiseren ten
aanzien van personeel, materieel, werkmethoden, outillage
etc., waarna dan bezien kan worden of men het eens wordt.
Maar dit ontbreekt, men levert wel formatiecijfers maar men
levert niet in wat men concreet wil bereiken. Voor dit alles is
natuurlijk een vrij drastische mentaliteitsombuiging nodig.
De heer Te Nuyl voegt hier nog aan toe dat hoewel de door de
heer Brand geschetste problematiek geldt voor de hele rijks
overheid, thans toch Kador voor een duidelijke uitdaging
staat door het rapport van de bureaus. Men is wat in de
situatie geraakt van een testcase waardoor een aantal zaken
(zoals bijv. de bandbreedte van functies) bij Kador bekeken
moeten worden om te zien wat er nu van gerealiseerd kan
worden. Ook de behandeling van deze kwesties in het ge-
ganiseerd overleg is bijzonder moeilijk. De invalshoek en de
wijze van bekijken kan daar anders zijn dan bij de dienstlei
ding. De onderzoekende bureaus zijn, zoals zij zelf ook heb
ben toegegeven, aan deze problematiek in hun rapport wel
een beetje voorbijgegaan.
De heer Van Mierlo vraagt of men tijdens het onderzoek te
kortkomingen heeft geconstateerd bij de geodetisch in
genieurs c.q. manco's in de opleiding.
De heer Brand kan hen uiteraard niet beoordelen als geodeet,
maar vindt wel dat de benaderingswijze van het leiding geven
van een kantoor vaak beneden het niveau ligt van een
academisch manager. Bepaalde management-know-how maar
ook management-gedrag zou vroegtijdiger kunnen worden
aangekweekt. Op het gebied van organisatie, van financieel-
economische gezichtspunten, van het feitelijk leiding geven,
van het goed voorbereiden van werk, worden aan een
ingenieur die in de leiding zit hoge eisen gesteld. De situaties
zijn zeer variërend, met een sterk variërend personeel en een
grote diversificatie bij de zeer vele belanghebbenden. Het zou
goed zijn als in de opleiding aan deze aspecten ruime aan
dacht wordt besteed.
Spreker is echter niet erg onder de indruk van de vele speciale
ngt 72