2 Kernpunten uit het onderzoek
Het eerste deel van elk organisatie-onderzoek zou
spreker willen omschrijven als de zgn. „spons-
periode", een periode waarin hoofdzakelijk indruk
ken worden opgenomen. Daarna pas volgt de
beeldvorming, men signaleert knelpunten en vraagt
zich in een „brain-storming-periode" af hoe deze
moeten worden opgelost. In het onderhavige geval
kwam na de spons-periode het beeld te voorschijn
van een bureaucratische complexiteit. Op dit punt
zal later nog worden ingegaan. Als kernprobleem
springt naar voren, zowel bij de vraag naar de orga
nisatiestructuur als bij de vraag naar de coördinatie,
welke condities er geschapen kunnen of moeten
worden om tot een meer doeltreffende situatie of tot
een betere samenwerking te komen. Men heeft te
maken met diverse mensen, diverse denkrichtingen
en diverse doeleinden en benaderingen.
Er blijken heel wat verschillende „werkwinkels" te
zijn, en men blijkt rustig bereid om lieden die elders
werken of iets anders voorstaan voor volslagen gek
te verklaren. Dit gebeurt over en weer en het is
moeilijk in zo'n situatie de steen der wijzen te vin
den. Als er condities ter verbetering moeten worden
geschapen dan moeten eerst de kernpunten worden
opgezocht.
Als kernpunten golden voor de bureaus de volgende
vier problemen:
1. hoe doelgericht is de organisatie die men waar
neemt? waarbij als bijzonder „item" de mogelijk
heden van project-organisatie zouden moeten
worden bezien.
2. het probleem van de integrale automatisering, dat
overigens in de diensten al was aangesneden.
3. wat betekent dit alles voor de stijl van leiding
geven in een grote dienst en voor de wijze waarop
de coördinatie wordt aangepakt?
4. hoe moet in laatste instantie een strategisch plan
worden opgesteld, waardoor wensen op langere
termijn door doeltreffende coördinatie vervul
baar worden? Hoe ontwerp je zo'n strategie?
Over dit laatste is nog niet erg veel bekend en is nog
niet veel onderzoek verricht. Wel is onlangs de
„Vereniging voor Strategische Beleidsvorming" op
gericht die met name in het particuliere bedrijfsleven
meer aan deze zaken wil gaan doen. De heer Brand
acht dit nog goeddeels braakliggende terrein ook
voor de overheid van bijzonder belang, omdat men
daar binnen enige jaren heel wat in deze richting zal
moeten ondernemen om de stormachtige ontwikke
lingen in de hand te kunnen houden.
Spreker zal trachten achtereenvolgens over de vier
boven opgesomde aspecten iets verstandigs te zeg
gen.
3 Van een „taakgerichte" naar een
„doelgerichte" organisatie
Allereerst dus over de doelgerichtheid waarbij men
wellicht het woord doelmatigheid gemist heeft.
Onder verwijzing naar fig. 1 geeft spreker enige be
schouwingen over de begrippen efficiency, effectivi
teit en doelmatigheid en merkt daarbij op, dat vaak
de neiging bestaat om de doelmatigheid al te zeer af
te meten naar de verhouding tussen datgene wat
men aan de ene zijde aan mankracht, materiaal,
apparatuur etc. in een proces („black box") stopt
en datgene wat er dan aan de andere zijde aan aan
wijsbare werkresultaten weer uitkomt. Dit echter is
uitsluitend de interne doelmatigheid, de efficiency.
Veeleer zou men moeten bezien de verhouding
tussen offers en baten, de uiteindelijke effectiviteit.
De opbrengst aan maatschappelijke baten is soms
heel gering bij een toch wel grote efficiency. Uiter
aard is een goede interne efficiency wel voorwaarde
voor een grote effectiviteit, doch geenszins een
garantie daarvoor.
In verband met de eerder genoemde doelgerichtheid
wil spreker eerst wat dieper ingaan op die „bureau-
Doclmati g hcid
efficiency
effectiviteit
efficiency
indirecte
sociale
maatsch
offers
effectiviteit
indirecte
maatsch.
baten
t naar
interne efficiency
effectiviteit
Fig. 1
150
ngt 72
