cratische complexiteit". Kenmerken van een bureau
cratie zijn een veelheid van voorschriften, versplin
tering van taken, het veiligstellen van posities en
carrières (tot aan het individu toe), de starheid in
werkwijze en opvattingen van belanghebbende
groepen en de verwijdering (ook ruimtelijk, psycho
logisch en sociologisch) tussen instantie en klant. Bij
een poging de achtergrond hiervan te schetsen wil
de heer Brand enkele zeer persoonlijke en wellicht
provocerende meningen hierover naar voren
brengen.
In West-Europa is in de laatste eeuw een bijzonder
grote inspanning geweest om een corruptie-vrij
ambtenaren-apparaat tot stand te brengen, waarbij
de ambtenaar optreedt zonder aanzien des persoons,
waarbij bovendien nog van invloed was een bepaal
de band met God, met iets hoogs, iets boven ons ge
steld, iets dat niet mag falen. Dit heeft tot gevolg ge
had het ontstaan van een naar taken ingedeeld en
gecontroleerd apparaat, waarin elke ambtenaar ge
acht wordt zijn taak „naar behoren te vervullen".
Deze laatste kenschets is dan ook een loffelijke uit
spraak op het beoordelingsformulier. Door dit alles
is een organisatorisch concept tot stand gekomen,
dat zich kenmerkt door gerichtheid op de indivi
duele taken; iedere burger moet weten wie waarvoor
verantwoordelijk is, hoeveel geld het kost en dit
alles dient controleerbaar te zijn. Het ambtenaren
apparaat is echter inmiddels sterk gegroeid en
complexer geworden, het takenpakket is uitgebreid
en er is in de opvatting over de overheidstaak een
verschuiving naar „collectieve dienstverlening".
Iedereen kan dit waarnemen en kan zien hoe de
stijgingen relatief en absoluut liggen, zowel in geld
als in aantallen: in 1900 kostte het ambtelijk appa
raat 9% van het nationaal inkomen, in 1970 onge
veer 35% met een duidelijke groeitrend naar 40%.
Onze bureaucratie dreigt uit te groeien tot een alles
omvattend monster waardoor op steeds grotere
schaal frustraties ontstaan bij allen die ermee te
maken hebben.
Volgens spreker is het tegenwoordige ambtelijke
apparaat steeds verder uitgegroeid volgens een con
ceptie, die verouderd is in verhouding tot de enorme
taken en de grote uitdaging waarvoor de overheids
organisatie zich gesteld ziet. Men zal moeten groeien
naai en werken aan een andere conceptie, waarbij het
zwaartepunt verschuift van een taakgerichte organi
satie naar een doelgerichte organisatie.
In fig. 2 is zo'n doelgerichte organisatie schematisch
voorgesteld. Men acht in een (veranderende) maat
schappij de behoeften der gebruikers en de wensen
van de belangengroepen bepalend voor de doel
einden van de organisatie. De doeleinden worden
ontleend aan de buitenwereld. Men kan geen doel
stellingen ontlenen aan eigen techniek maar deze
worden bepaald na een belangeninventarisatie der
diverse groepen. Welke belangen liggen in eikaars
verlengde, welke zijn strijdig, welke complementair
enzovoort? De doelstellingen moet men in wissel
werking met die belangen(groepen) steeds weer
regelmatig toetsen en bijstellen. Dit betekent infor
matie-uitwisseling met gebruikers en een meer dan
totnogtoe op marketing gerichte werkwijze van de
overheid.
De op deze wijze bepaalde doelstellingen leiden tot
een lange-termijnstrategie v.w.b. welke produkten
en welke diensten er moeten worden aangeboden.
Wat zijn daarvan de kosten en wat betekent dat
voor de organisatievorm? Men gaat de doeleinden
opsplitsen in deeldoelen en per deeldoel wordt een
organisatie opgezet. Dat betekent dat planning,
budgettering en werkwijzen op het doel moeten zijn
ngt 72
DOELGERICHTE ORGANISATIE
maatschappij verandert
Belangen
groepen
info
info
Behoeften
gebruikers
Doelstellingen
L.T. strategie
plan
budget
werkmethode
personeel
Organ, vorm
151
