afgestemd. De vraag betreffende de ambtenaar dient
niet zozeer te luiden: heeft hij zijn taak naar beho
ren vervuld?, doch welin hoeverre heeft hij het ge
stelde doel bereikt? Deze „doeleindenhiërarchie"
dient door te werken van hoog tot laag tot in het
kleinste onderdeel, bijv. een meetploeg. Is het doel
bereikt dan is de beoordeling goed, zo niet dan gaat
men kijken waaraan dat ligt. Misschien was de
planning niet goed, misschien de uitvoering niet of
misschien moet de hele doelstelling wel gewijzigd
worden. Dit alles betekent een zo volslagen andere
wijze van denken, van overleg en van bedenken en
uitwerken van een organisatie, dat we, gespiegeld
tegen deze filosofie, een grote kloof waarnemen ten
aanzien van de huidige situatie.
Aan een voorbeeld, ontleend aan het onderzoek bij
Kador, kan dit worden geïllustreerd (figuren 3 en
4). Het gaat daarbij om de vraag hoe men gegevens
verzamelt over een dienst of bedrijf. Uit de bestaan
de administratie kunnen vrij gemakkelijk de cijfers
worden gelicht die voorkomen in fig. 3. Dit staatje
geeft echter in hoofdzaak een ordening naar taken
en zegt weinig of niets over de doeleinden als zo
danig. Het geeft geen inzicht omtrent de vraag wat
het kost om gestelde doelen te bereiken of welke de
nuttigheden van die doelen zijn. De opzet van de
overheidsadministratie en van de overheidsboek-
houding, die werkt met een middelenbegroting,
maakt het moeilijk om te komen tot een opstelling
der cijfers zoals in fig. 4. Het kost moeite om de
mancapaciteit per uitgeoefende functie te be
rekenen, mede omdat ook de opbouw van de tijd-
verantwoording in deze richting geen houvast geeft.
Het relateren van kosten aan functies gaat uitermate
moeizaam, ook al door de interrelatie van functies
(stippellijnen in figuur), en spreker is er zich van be
wust dat de in fig. 4 gegeven verdeling der kosten
over de functies niet meer is dan een met fouten be
hept begin. Dit voorbeeld maakt duidelijk dat meer
gedacht moet worden in de richting van:
Over welke mancapaciteit beschik ik? Als er bijv.
een jurist binnenkomt (het klinkt wat mensonwaar
dig) zou men moeten denken: daar komen 1850
jurist-uren per jaar binnen. Hoeveel van die uren
worden werkelijk benut? Ditzelfde geldt voor een
landmeetkundig ingenieur. Te vaak wordt nog ver
spilling geconstateerd van kwalitatieve capaciteit.
Moet een jurist zich met zovele kleine (vaak puur
theoretische) problemen bezig houden? Moet een
ingenieur zo nodig gebogen zitten over mis
rekeningen, de aanschaf van meetlinten of meubilair
en moet hij zo noodzakelijk toezicht houden
(„wakend oog")?
Essentieel is de vraag in hoeverre de vakkundigheid
van de man in de functie wordt geabsorbeerd.
Pas als men de opstelling der cijfers, op de wijze zo
als in fig. 4 gepoogd, vollediger en betrouwbaarder
te pakken heeft, kan men gaan praten over rentabili
teit. Doorgeredeneerd zou men er eigenlijk naar toe
moeten - maar misschien is dat niet haalbaar - dat
als zo'n dienst 60 miljoen kost ook de aantoonbare
opbrengsten zowel in financiële zin als in gekwanti
ficeerde zin (voor zover dat te kwantificeren valt)
minstens 60 miljoen bedragen. We moeten er nl.
ngt 72
KADOR 1969
kantoren
man cap.
min.
O.R.
L.D.
R.v.K.
R.D.
F.D.
C.T.O.
22
22
13(12)
1
2
2
Centr. Dir. 1
Totaal 60
745
1161
584
17
75
66
170*
9
12,0
26,7
14,0
0,5
2,0
3,7
0,3
2835
59
cursisten
KADOR-FUNCTIES
kosten
functie
opbr.
mancap.
in miljoenen guldens
1. Bewaring
2. Registratie j
3. Info
4. Opmeten
uitzetten
eigendomsgrenzen
5. Oppervlakte
bepaling
6. Kaarten
7. Techn. dienstv.
8. Adm. dienstv. j
9. Vaste punten
450
8,2
11,7
400
6,5
7,3
750
17,4
4,8
150
200
850
17
2,6
3,4
20,6
0,5
0,5
10,6
Totaal 2835
59,2
152
