voor zorgen, want hier komt de effectiviteitsvraag
weer naar boven, dat de allocatie van deskundig
heid en inspanning zó is, dat we een veelvoud van de
kosten aan de opbrengstenkant terugvinden.
Het kwantificeren van bepaalde nuttigheden en het
toedelen van kosten aan de diverse functies staat
nog maar in een beginstadium. Ondanks alle slimme
kosten-nut-analyses is dit nog voor een flink deel
toekomstmuziek, doch deze dingen zijn zo belang
rijk voor het bepalen van het beleid. Wat is het
hoofddoel, nl. het vastleggen en verschaffen van
eigendomsgegevens t.b.v. de rechtszekerheid, eigen
lijk waard? Uit dat hoofddoel volgen weer sub
doelen en subnuttigheden zoals het verschaffen van
kaarten, het beschikbaar stellen van landmeetkun
dige „know-how", het geven van informatie
enzovoort. Hoe moet daarbij gekwantificeerd en
deels ook getarifieerd worden?
De bestudering van al deze zaken voert echter uit
eindelijk tot het opstellen van een programma van
activiteiten op de wijze zoals schematisch is weerge
geven in fig. 5. Er zijn hoofddoelen en subdoelen, be
oogde en bereikte effecten, terugkoppelingen,
budgetten en decisiepunten. Als het programma van
activiteiten eenmaal is vastgesteld, alle taken zijn
beschreven en de opdrachten zijn verstrekt, is voor
het management echter niet het moment van rusten
aangebroken, zoals vaak ten onrechte wordt ge
dacht. Juist door de voortdurende terugkoppeling
(stippellijn) zullen doelstellingen herzien, plan
ningen bijgesteld, begrotingen en taken gewijzigd en
werkwijzen veranderd moeten worden. Met deze
kernproblematiek zouden de leidende figuren, dank
zij een voortdurende informatiestroom zich meer
moeten kunnen bezighouden, en niet met dingen die
in vele gevallen ook wel door een ander, vaak op
lager niveau, kunnen worden gedaan.
Het werkelijk concentreren op het beleid betekent
in feite, dat we een heel stuk ontwikkeling moeten
doen om via onderzoeken, beslissingen en realisa
ties geleidelijk aan te komen tot de opzet van wat we
noemen een programma-budget (fig. 6).
Spreker realiseert zich de grote moeilijkheden die
daarbij optreden. Het betekent bijv. dat men al
moet beginnen met het analyseren van de doelstel
lingsstructuur. Dit is een zeer moeilijke opgave doch
de doelstelling dient duidelijk voor ogen te staan;
met vage kreten zoals bijv. „het bevorderen van een
optimale landinrichting" kan geen enkele manager
genoegen nemen. De doelstelling moet betrekking
hebben op een concrete situatie, moet haalbaar zijn
en moet verifieerbaar zijn en moet in tijd en plaats
en in kwantiteiten worden vastgelegd. Een derge
lijke moeilijke opgave kan slechts opgelost worden
door veel overleg en door geleidelijk veel meer
informatie te verzamelen, die natuurlijk in het begin
indicatief is, niet compleet en ook vaak nog aan
vechtbaar. In de oude administratieve sfeer kwam
nog wel eens iemand met de opmerking dat hij een
gering verschil in uitkomsten kreeg als hij een zaak
anders benaderde. Het gaat echter niet om kleine
verschillen doch om indicatieve grootheden, om de
orde van grootte van de bedragen.
Waarschijnlijk vond de administrateur het in zijn
schooltijd al prettig om zeer keurig, ordelijk en
precieus te werk te gaan en is hij daarom in de
administratie terecht gekomen. De administratie
echter mag geen doel zijn op zich, maar moet onder
geschikt blijven aan de doelstellingen. Is dit niet het
geval dan treedt het risico op - en dit wordt aan de
bureaucratie ook vaak verweten - dat zij leidt tot
„trained incapacity". De hamvraag voor elke
administrateur dient te luiden: welke beslissingen
zijn de laatste maanden genomen op basis van welke
cijfers? Kan hij daarop geen antwoord geven dan
worden veelal overbodige cijfers verzameld en kan
men er net zo goed mee ophouden.
PROGRAMMERING
HOOFDDOEL
Bereikt
Beoogd
SUBDOEL
effect
effect
TAAK
keuze procedure
Programma
van
activiteiten
Uitgevoerde
activiteiten
Fig. 5
ngt 72
153
