verantwoording voor een bepaald budget moet
samenvallen met de verantwoording voor een afde
ling. Dat betekent dat de doelstellingsstructuur uit
eindelijk bepalend zal zijn voor de organisatiestruc
tuur. Een bepaald subdoel vindt men terug in een
bepaalde subafdeling. Een bepaalde man is daar
verantwoordelijk voor, die heeft een deel van het
budget en die kan daarmee aan de slag.
Er zijn ook grote bezwaren en moeilijkheden aan
zo'n programmabegroting verbonden. Veel mensen,
ook in Nederland, raden daarom sterk af er aan te
beginnen, mede op grond van in Amerika in het
Pentagon opgedane slechte ervaringen met de door
McNamara aldaar geïntroduceerde „planning and
programming budgetting systems". Toch blijft
spreker halsstarrig geloven dat de denktrant en de
wijze van benadering - zeker als we dit met Neder
landse nuchterheid doen, en als we dit niet alleen
van „bovenaf" maar vooral ook binnen de afde
lingen tot ontwikkeling brengen - hele nieuwe mo
gelijkheden en uitgangspunten kunnen bieden voor
de planning. Dit betekent echter dat we systematisch
moeten gaan werken aan normen, die in feite een
vertaling zijn van de oorspronkelijke doelstelling.
Toetsing op het beoogde effect leidt tot een plan,
een richtlijn en een norm (fig. 7).
Als we naar normen vragen dan heeft elke afdeling
die wel. Men beschikt over ervaringsgegevens waar
door men bijv. wel ongeveer weet wat een meet-
ploeg in een bepaalde tijd kan doen. Deze erva
ringsgegevens echter worden via de administratie
„veredeld" tot normen. Dat zijn in feite „ist-
situaties" terwijl we toe willen naar „soll-situaties",
naar normen die zijn afgeleid van de doelstellingen.
Dit is een moeilijk proces dat ook alleen door voort
durende terugkoppeling tot een goed eind kan wor
den gebracht. Steeds weer het confronteren van een
plan met de uitvoering en het signaleren van de af
wijkingen. De leiding zal zich bij afwijkingen die
groter zijn dan statistisch verantwoord (vandaar de
in de figuur symbolisch aangegeven regelgrenzen)
moeten afvragen of het plan wel juist was (moeten
de normen niet worden herzien?), of de uitvoering
wel op de juiste wijze is gebeurd of misschien het ge
stelde doel niet juist was. Deze overwegingen kun
nen leiden tot andere prioriteiten, andere normen of
een andere wijze van uitvoering.
Kort samengevat heeft spreker in het voorafgaande
willen weergeven wat hem met de term doelgerichtte
organisatie voor ogen staat. Hij realiseert zich dat
het een enorm proces is om van een goed opgezette
taakgerichte organisatie een evolutie te ondernemen
naar een doeleindenorganisatie die op basis van een
andere benaderingswijze gaat werken. Een toe
komstgerichte, kwantificerende benaderingswijze
waarbij het belang van de buitenwereld doorslag
gevend is. Dat wil zeggen dat men zich af moet
vragen wat bepaalde gebruikers bijv. notarissen,
willen weten, hoe snel en in welke vorm en waarom.
Men zal moeten luisteren ook naar andere bedrij
ven. Wat willen die weten en waarom? Waarom
willen nutsbedrijven bepaalde topografische ge
gevens op de kadastrale kaarten? Kunnen ze die er
zelf op zetten of kan Kador dat voor ze doen en wat
is het hun dan waard? Zitten er misschien com
merciële mogelijkheden in? Deze marketing-achtige
benadering impliceert een verbetering van de pualic
relations, een betere en gezamenlijk uitgegeven
landmeetkundige catalogus en daarnaast misschien
NORMEN VOOR BEHEERSING
XX
bereikt effect
XX
signaleren
sturen
yse
KOSTEN
RESULTAAT
DOELSTELLING
BEOOGD EFFECT
PLAN
RICHTLIJN-NORM
UITVOERINGSPROCES
Ieffectiviteit
(bijsturen öf
plan herzien bf
doelverandering
Fig. 7
ngt 72
155
