263
efficiëntie en produktiviteit is derhalve niet alleen een gevolg van
een regelmatige confrontatie met de kosten van het werk, doch tevens
een zaak van welbegrepen eigenbelang van het personeel van de dienst.
De bovengenoemde oorzaken, die tot gevolg hebben dat niet van
een stabiele toestand bij de dienst gesproken kan worden, hebben één
ding gemeen, nl. dat zij als het ware van buiten af werkzaam zijn en
daardoor de ontwikkeling in een bepaalde richting sturen. Zij hebben
echter tevens tot gevolg, dat de interne organisatie van het werk
herhaaldelijk op een zware proef wordt gesteld en dat een soepele
aanpassing van de produktie aan plotseling gewijzigde omstandigheden
hoge eisen stelt aan het personeel van hoog tot laag. Dat het tot heden
meestal gelukt is op redelijke wijze aan deze eisen te voldoen, is groten
deels te danken aan de bereidheid van het personeel om aan te pakken,
zich te schikken in een soms geïmproviseerde organisatie en zich ge
durende kortere of langere perioden niets aan te trekken van be
staande normen vóór werktijden en produktie.
Toch is uit deze, gelukkig niet te vaak voorkomende, stunts ook
wel gebleken in welke opzichten de bestaande organisatie zwakke
punten vertoonde en nog vertoont en ook deze erkenning geeft er
aanleiding toe naar wijzigingen te streven, waarvan verwacht mag
worden,, dat zij verbeteringen zullen zijn. Hierbij zijn echter nog
grotere moeilijkheden te overwinnen dan in het eerst genoemde geval,
daar de veranderingen ten dele veel dieper ingrijpen in de directe
belangen van het personeel.
Ter illustratie hiervan zij gewezen op het probleem van de speciali
satie van opleiding en taak van de ambtenaren. Reeds van de oprich
ting van de dienst af is bij het tewerkstellen van het personeel een
zekere specialisatie ontstaan. Al na enkele jaren heeft zich een duidelijke
scheiding voltrokken tussen het terrein- en het bureaupersoneel, waar
bij het laatste in hoofdzaak uit tekenaars bestond. Bij de schoksgewijze
uitbreidingen van de dienst en het sterkst bij de grote uitbreiding die
zich na 1953 heeft voltrokken, is noodgedwongen met deze specialisa
tie verder gegaan. De omstandigheid dat de personeelsgroei één of
meer fasen achter liep bij de groei van het werkprogramma, iets wat
m een ambtelijke dienst onvermijdelijk schijnt te zijn, eiste, dat de
nieuwelingen zo snel mogelijk in de produktie moesten worden inge
schakeld. Een voor de hand liggende methode hiervoor is het toe
passen van een ver doorgevoerde werkverdeling, het begin dus van een
„lopende band" systeem. Deze methode werd inderdaad, hoewel niet
tot in haar uiterste consequentie, toegepast en had tot gevolg dat van
een allround opleiding nauwelijks sprake was. Het zal duidelijk zijn,
dat hieruit voor de dienst het grote nadeel voortvloeit van een hoge
mate van verstarring en een praktische onmogelijkheid om, zonder
aanvullende opleiding van een groot percentage ambtenaren, van de
ene soort werk op een andere over te schakelen.
Voor de betrokken ambtenaren is de situatie evenmin gunstig, daar
de beperktheid van hun taak uitermate remmend werkt op de promo
tiemogelijkheden en de animo voor het werk door gebrek aan af-
